國企改革的深水區(qū)，正是人才機(jī)制改革的核心區(qū)。當(dāng)傳統(tǒng)行政化的人才管理模式日益成為制約國企活力的桎梏，建立市場化、競爭性的人才“三能”機(jī)制（管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減），便成為驅(qū)動(dòng)治理現(xiàn)代化與戰(zhàn)略落地的第一杠桿。

一、現(xiàn)實(shí)困境：為什么“三能”機(jī)制知易行難？

在眾多國企中，“能上不能下、能進(jìn)不能出、能增不能減”的隱性文化依然普遍。其根源在于：

“下”的通道淤塞：缺乏客觀、剛性的考核標(biāo)準(zhǔn)，末位淘汰易淪為“排擠異己”的工具，或流于形式。

“出”的阻力巨大：除嚴(yán)重違紀(jì)外，辭退員工面臨復(fù)雜的程序、人情壓力與潛在穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)。

“減”的土壤缺失：“保障性”薪酬文化根深蒂固，績效部分占比低，實(shí)際浮動(dòng)空間小，難以真正拉開差距。

結(jié)果是，人才板結(jié)、活力不足、戰(zhàn)略執(zhí)行在中間層遇到“軟抵抗”。破解之道，在于將市場化的“競爭”與“契約”精神，系統(tǒng)性地植入人力資源管理的全鏈條。

二、核心操作一：以“契約化”實(shí)現(xiàn)管理人員“真能下”

任期制與契約化管理絕非簡單簽訂一份合同，而是建立一套基于明確契約的閉環(huán)管理體系。

1.操作要點(diǎn)：

崗位說明書2.0版：不僅是職責(zé)清單，更是“價(jià)值創(chuàng)造清單”。明確該崗位在未來1-3個(gè)任期內(nèi)，必須貢獻(xiàn)的3-5項(xiàng)可量化、可驗(yàn)證的戰(zhàn)略價(jià)值成果（如：主導(dǎo)某新產(chǎn)品市占率提升至X%；完成某虧損業(yè)務(wù)單元的扭虧方案并落地）。

2.差異化考核指標(biāo)體系（示例）：

3.剛性兌現(xiàn)與柔性退出：

考核結(jié)果不僅與薪酬強(qiáng)掛鉤，更要與“上下”強(qiáng)關(guān)聯(lián)。對(duì)于未達(dá)標(biāo)者，設(shè)立“觀察期-輔導(dǎo)期-退出決策”的標(biāo)準(zhǔn)流程。同時(shí)，配套設(shè)計(jì)多元化的退出路徑，如轉(zhuǎn)任專家崗、項(xiàng)目顧問等，減少改革阻力。

案例參照：中國XX集團(tuán)在推行職業(yè)經(jīng)理人制度時(shí)，為每位經(jīng)理人設(shè)定“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”，并公開簽訂契約。考核末位者不僅薪酬大幅下調(diào)，且第一年轉(zhuǎn)入“蓄水池”培訓(xùn)，第二年若仍無合適崗位則依法解除契約。此舉使管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略緊迫感與價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向顯著增強(qiáng)。

三、核心操作二：以“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”推動(dòng)員工“有序流動(dòng)”

員工“能進(jìn)能出”的關(guān)鍵，不是追求高流動(dòng)性，而是建立以績效和能力為導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制。

1.操作要點(diǎn)：

建立“全員績效檔案”：利用數(shù)字化工具，記錄員工歷年的關(guān)鍵績效結(jié)果、能力評(píng)價(jià)及發(fā)展項(xiàng)目，形成客觀、連續(xù)的人才數(shù)據(jù)流。

實(shí)施“活力曲線”與綜合評(píng)議：結(jié)合強(qiáng)制分布（如：20%優(yōu)秀，70%勝任，10%待改進(jìn)），但避免“唯數(shù)據(jù)論”。對(duì)處于末位的員工，組成由上級(jí)、HR、業(yè)務(wù)專家構(gòu)成的 “三方評(píng)議小組” ，綜合評(píng)估其績效不佳的原因是態(tài)度、能力還是崗位不匹配，并據(jù)此制定 “改進(jìn)計(jì)劃”或“轉(zhuǎn)崗/退出方案” 。

開辟“內(nèi)部人才市場”：設(shè)立線上平臺(tái)，定期發(fā)布內(nèi)部空缺崗位、臨時(shí)項(xiàng)目任務(wù)，鼓勵(lì)員工自主應(yīng)聘。對(duì)于績效待改進(jìn)但態(tài)度良好的員工，提供內(nèi)部競聘或項(xiàng)目試崗機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)“有序分流”。

實(shí)踐工具：國家XX投資集團(tuán)的“賽馬場”機(jī)制，不僅面向管理層，也面向骨干員工。將戰(zhàn)略項(xiàng)目拆解為“揭榜掛帥”任務(wù)，員工可跨部門組隊(duì)競標(biāo)。連續(xù)多次無法入選任何團(tuán)隊(duì)的員工，則自動(dòng)進(jìn)入“能力提升計(jì)劃”，接受定向培訓(xùn)與輔導(dǎo)。

四、核心操作三：以“多元激勵(lì)”確保收入“靈活增減”

收入“能增能減”的最終目的，是讓薪酬成為戰(zhàn)略實(shí)施的指揮棒和價(jià)值分配的公平尺。

1.操作要點(diǎn)：

優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大浮動(dòng)比例：針對(duì)關(guān)鍵崗位（如研發(fā)、銷售、新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人），逐步將浮動(dòng)薪酬比例提升至50%甚至更高。浮動(dòng)部分與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及公司層面的戰(zhàn)略類指標(biāo)深度綁定。

設(shè)計(jì)“薪酬包”機(jī)制，下放分配自主權(quán)：對(duì)業(yè)務(wù)單元或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，總部核定總薪酬包（與業(yè)績強(qiáng)相關(guān)），并賦予負(fù)責(zé)人一定的內(nèi)部分配權(quán)。這既傳遞了經(jīng)營壓力，也激發(fā)了團(tuán)隊(duì)管理的活力。

創(chuàng)新中長期激勵(lì)“工具箱”：根據(jù)不同業(yè)務(wù)和人才類型，靈活組合運(yùn)用：

科技型企業(yè)：項(xiàng)目收益分紅、崗位分紅、科技成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)。

新業(yè)務(wù)/孵化項(xiàng)目：項(xiàng)目跟投、虛擬股權(quán)、超額利潤分享。

關(guān)鍵管理骨干：任期激勵(lì)、限制性股票、業(yè)績單位。

案例深度解析：某省屬科創(chuàng)國企為突破一項(xiàng)“卡脖子”技術(shù)，成立了獨(dú)立項(xiàng)目公司。激勵(lì)方案核心為：① 團(tuán)隊(duì)出資“跟投”5%，與公司風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；② 項(xiàng)目成功后，稅后利潤的15%用于團(tuán)隊(duì)分紅；③ 核心技術(shù)人員享有未來該技術(shù)對(duì)外許可收益的10%。此方案徹底打破了原有薪酬體系，使團(tuán)隊(duì)煥發(fā)出“創(chuàng)業(yè)者”般的激情，項(xiàng)目研發(fā)周期大幅縮短。

五、實(shí)施路線圖：從試點(diǎn)到體系

推行“三能”機(jī)制，切忌“一刀切”和“運(yùn)動(dòng)式”。

第一階段（1-3個(gè)月）：頂層設(shè)計(jì)與試點(diǎn)選擇

成立由董事長/總經(jīng)理掛帥的改革領(lǐng)導(dǎo)小組。

選擇1-2家市場化程度高、管理層改革意愿強(qiáng)的子公司或新業(yè)務(wù)板塊作為試點(diǎn)。

量身定制試點(diǎn)單位的“三能”機(jī)制實(shí)施細(xì)則。

第二階段（4-12個(gè)月）：試點(diǎn)運(yùn)行與迭代優(yōu)化

在試點(diǎn)單位全面運(yùn)行新機(jī)制，HR部門貼身支持，每周收集問題，每月評(píng)估效果。

重點(diǎn)關(guān)注員工接受度、流程順暢度、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性三大問題，并快速優(yōu)化。

第三階段（13個(gè)月起）：總結(jié)提煉與分批推廣

形成經(jīng)過驗(yàn)證的、模塊化的“三能機(jī)制工具包”（包括制度文本、合同范本、操作流程、溝通話術(shù)等）。

根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略重要性、管理基礎(chǔ)，制定分批推廣計(jì)劃，成熟一個(gè)，推廣一個(gè)。

結(jié)語：機(jī)制改革是治理升級(jí)的基石

市場化的人才“三能”機(jī)制，本質(zhì)上是將外部市場的競爭壓力無損耗地傳導(dǎo)至組織內(nèi)部每一個(gè)人。它通過契約、競爭與激勵(lì)，重塑了個(gè)體與組織的關(guān)系，讓“價(jià)值創(chuàng)造者為本”成為可感知、可操作的現(xiàn)實(shí)規(guī)則。這不僅是人才管理的革新，更是國企從“行政化管理”邁向“公司治理”的關(guān)鍵一步。只有當(dāng)人才的活力被充分激發(fā)，治理效能才有了堅(jiān)實(shí)的載體，戰(zhàn)略執(zhí)行力才有了奔騰的血液。