“干部能上不能下、薪酬能增不能減”——這道困擾國企多年的管理難題，如今有了系統(tǒng)性的破解之道。隨著“十五五”規(guī)劃再次強(qiáng)調(diào)深化國企改革，在干部管理中推行“任期制與契約化”，核心工具便是“兩書一協(xié)議”。這不僅是紙面協(xié)議的簽訂，更是一場(chǎng)從傳統(tǒng)“身份管理”向市場(chǎng)化“契約管理”的深刻變革。本文將為浙江省國企同仁們，拆解這場(chǎng)變革的全流程與實(shí)操要點(diǎn)。
一、理念之變：告別“身份”，擁抱“契約” 過去，國企經(jīng)理層往往帶有濃厚的行政級(jí)別色彩，“我是哪一級(jí)干部”的觀念根深蒂固。這種“身份管理”模式，容易導(dǎo)致責(zé)任邊界模糊、考核約束軟化、激勵(lì)導(dǎo)向偏離市場(chǎng)規(guī)律。 “契約管理”則截然不同。它的核心是以崗位為基礎(chǔ)，以合同為依據(jù)，通過白紙黑字的契約，清晰界定經(jīng)理層的權(quán)、責(zé)、利。董事會(huì)代表出資人，與經(jīng)理層簽訂具有法律效力的聘任協(xié)議和業(yè)績(jī)責(zé)任書，約定明確的任期、目標(biāo)、薪酬和退出條件。完成得好，激勵(lì)到位；完成不好，則“下”得有理有據(jù)。這從根本上推動(dòng)了干部管理的市場(chǎng)化、法治化和職業(yè)化。 二、核心工具：“兩書一協(xié)議”是什么？
這場(chǎng)變革，具體通過三份關(guān)鍵文件落地，合稱“兩書一協(xié)議”。
1. 崗位說明書：權(quán)責(zé)的“坐標(biāo)圖”
這不再是簡(jiǎn)單的崗位職責(zé)描述，而是為經(jīng)理層崗位精準(zhǔn)“畫像”。它必須基于公司戰(zhàn)略分解，清晰界定該崗位的核心價(jià)值、關(guān)鍵職責(zé)、工作權(quán)限（特別是人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等決策權(quán)限的邊界），以及勝任崗位所需的專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)要求。它為“誰在這個(gè)崗位上該干什么、能決定什么”提供了唯一標(biāo)準(zhǔn)，是后續(xù)一切契約的基礎(chǔ)。
2. 年度/任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書：行動(dòng)的“軍令狀” 這是契約的核心。它將公司戰(zhàn)略目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為經(jīng)理層個(gè)人頭上可衡量、可考核、可追溯的具體指標(biāo)。其設(shè)計(jì)需遵循“SMART+”原則，并通常包含四類指標(biāo)： 效益類（KPI）：如利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率，體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。 戰(zhàn)略類：如技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓項(xiàng)目，體現(xiàn)發(fā)展?fàn)恳?/span> 分類指標(biāo)：根據(jù)企業(yè)功能定位和行業(yè)特性設(shè)定，如科研投入強(qiáng)度、服務(wù)質(zhì)量。 紅線指標(biāo)：如安全、環(huán)保、廉政、風(fēng)險(xiǎn)防控，體現(xiàn)底線約束。 目標(biāo)值的確定，需結(jié)合歷史、行業(yè)與戰(zhàn)略要求，通過協(xié)商達(dá)成，具備挑戰(zhàn)性。 3. 聘任協(xié)議：關(guān)系的“總框架” 這份法律文件，正式確立了董事會(huì)與經(jīng)理層成員之間的契約關(guān)系。它明確約定了聘任職位、任期（通常為三年）、雙方權(quán)利義務(wù)、薪酬結(jié)構(gòu)與支付方式、考核結(jié)果應(yīng)用，以及各類退出情形（包括任期屆滿未續(xù)聘、考核不合格、協(xié)商解聘、責(zé)任解聘等）。它確保了整個(gè)管理關(guān)系在法治軌道上運(yùn)行，是實(shí)現(xiàn)“能上能下、能進(jìn)能出”的最終保障。 三、六步走：落地實(shí)施全流程指南
理論清晰后，如何操作？以下六步閉環(huán)流程可供參考。
第一步：頂層設(shè)計(jì)與動(dòng)員
成立由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門牽頭的工作專班。深入解讀政策，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定《任期制與契約化管理工作方案》，明確范圍、原則、時(shí)間表，并報(bào)董事會(huì)審批。同時(shí)，在全公司范圍內(nèi)，尤其是經(jīng)理層，進(jìn)行充分的思想動(dòng)員與政策宣貫，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，為改革掃清思想障礙。
第二步：精準(zhǔn)畫像，編制崗位說明書
對(duì)經(jīng)理層崗位進(jìn)行全面梳理與分析?；谛碌膽?zhàn)略要求和組織功能，編制或修訂《崗位說明書》，確保權(quán)責(zé)清晰、標(biāo)準(zhǔn)明確，并由董事會(huì)審核確認(rèn)。此步驟是確?！皩?duì)崗不對(duì)人”、實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的前提。
第三步：科學(xué)分解，擬定業(yè)績(jī)責(zé)任書
這是最具技術(shù)性的環(huán)節(jié)。董事會(huì)確定公司整體目標(biāo)后，應(yīng)由薪酬與考核委員會(huì)等機(jī)構(gòu)牽頭，與經(jīng)理層成員進(jìn)行多輪、充分的溝通。將公司目標(biāo)逐級(jí)、個(gè)性化地分解到每位經(jīng)理層成員，形成其個(gè)人的業(yè)績(jī)責(zé)任書草案。指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值的設(shè)定，必須經(jīng)過嚴(yán)肅的協(xié)商與博弈，既要體現(xiàn)董事會(huì)意志，也要獲得經(jīng)理層的認(rèn)同，確保責(zé)任書既是“壓力”，也是公允的“承諾”。
第四步：規(guī)范協(xié)商，確定聘任協(xié)議
由法務(wù)部門或外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)，起草規(guī)范的《聘任協(xié)議》文本。重點(diǎn)就薪酬計(jì)算與兌現(xiàn)規(guī)則、退出情形與補(bǔ)償?shù)汝P(guān)鍵條款，與經(jīng)理層成員進(jìn)行一對(duì)一、透明化的溝通與解釋，確保雙方對(duì)契約內(nèi)容理解一致，避免未來爭(zhēng)議。
第五步：莊重簽署，儀式固化責(zé)任
舉辦正式的簽約儀式。建議由董事長(zhǎng)與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其他副職分別簽署。莊重的儀式感，有助于強(qiáng)化契約的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，將書面責(zé)任轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的承諾。簽署后的文件，應(yīng)分頭歸檔，作為重要人事法律文件保存。
第六步：動(dòng)態(tài)管理與剛性兌現(xiàn) 這是決定改革成敗的“最后一公里”。 過程跟蹤：定期（如季度、半年度）回顧業(yè)績(jī)完成情況，提供必要支持，進(jìn)行過程提醒。 嚴(yán)格考核：年度及任期結(jié)束時(shí)，嚴(yán)格依據(jù)責(zé)任書約定，由董事會(huì)組織開展考核，審計(jì)部門確保數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。 結(jié)果硬兌現(xiàn)：考核結(jié)果必須剛性應(yīng)用，與薪酬的100%掛鉤，與崗位的續(xù)聘或解聘直接掛鉤。該獎(jiǎng)的毫不含糊，該下的堅(jiān)決執(zhí)行，維護(hù)契約的嚴(yán)肅性。所有考核與結(jié)果應(yīng)用材料，均應(yīng)存入個(gè)人檔案。 四、跨越難點(diǎn)：關(guān)鍵挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略 改革不會(huì)一帆風(fēng)順。常見難點(diǎn)及對(duì)策包括： 目標(biāo)設(shè)定博弈大：對(duì)策是堅(jiān)持“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”，強(qiáng)化數(shù)據(jù)支撐（如行業(yè)對(duì)標(biāo)），董事會(huì)要敢于決策，同時(shí)保持溝通透明。 歷史包袱難處理：對(duì)策是堅(jiān)持“新人新辦法，老人老機(jī)制”平穩(wěn)過渡，但最終要走向統(tǒng)一契約。對(duì)特殊功能性任務(wù)，可在指標(biāo)中差異化設(shè)置，但不降低管理標(biāo)準(zhǔn)。 “下”的阻力大：對(duì)策是“制度面前人人平等”，在協(xié)議中明確具體退出條款，考核結(jié)果公開公正，并配套完善轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)等人性化措施，減少改革震蕩。 結(jié)語 推行任期制、契約化管理，簽訂“兩書一協(xié)議”，本質(zhì)上是國企在用人機(jī)制上的一場(chǎng)“撥亂反正”，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵一步。它考驗(yàn)著董事會(huì)落實(shí)出資人職責(zé)的決心，考驗(yàn)著經(jīng)理層擁抱市場(chǎng)的勇氣，更考驗(yàn)著企業(yè)塑造“契約精神”文化的智慧。
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