摘要：在高校治理現(xiàn)代化與人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景下，薪酬管理作為人事工作的核心環(huán)節(jié)，其運(yùn)作效率直接影響著教職工的積極性與學(xué)校的核心競爭力。本文聚焦于高校薪酬管理崗位所面臨的效率瓶頸問題，通過深入剖析人事處內(nèi)部各崗位（如人事管理、師資招聘、績效考核、人才服務(wù)等）的職責(zé)邊界與互動關(guān)系，論證了其效率瓶頸的根源并非源于技術(shù)或工具本身，而在于內(nèi)部崗位間的協(xié)同化程度。文章揭示了因職能壁壘、信息孤島和流程碎片化所導(dǎo)致的協(xié)同困境，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一個以流程為導(dǎo)向、以信息化為支撐、以制度為保障、并以數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力為驅(qū)動核心的協(xié)同優(yōu)化模型，旨在為高校突破薪酬管理效率瓶頸、提升整體人事服務(wù)效能提供理論參考與實踐路徑。
關(guān)鍵詞：薪酬管理；效率瓶頸；高校人事處；崗位協(xié)同；業(yè)務(wù)流程再造；數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力
- 引言 -
高校作為知識創(chuàng)造與人才培養(yǎng)的主陣地，其發(fā)展活力源于一支高素質(zhì)、專業(yè)化、創(chuàng)新型的教職工隊伍。薪酬管理，作為人力資源管理體系中最為敏感和關(guān)鍵的激勵杠桿，其管理的科學(xué)性、執(zhí)行的效率性與分配的公平性，直接關(guān)系到人才的穩(wěn)定、投入與產(chǎn)出。在理想狀態(tài)下，薪酬管理崗位應(yīng)能迅速、準(zhǔn)確地將教職工的勞動成果轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的物質(zhì)回報，從而有效激發(fā)其工作熱情。然而，在高校人事管理的實踐中，薪酬管理崗位卻常常被視為效率的“瓶頸”——工資發(fā)放延遲、酬金核算反復(fù)、數(shù)據(jù)核對繁瑣等問題屢見不鮮。
傳統(tǒng)觀點傾向于將此瓶頸歸因于薪酬崗位員工的專業(yè)能力不足或信息系統(tǒng)落后。但更深層次的觀察表明，薪酬管理并非一個孤立、線性的操作環(huán)節(jié)，而是一個貫穿教職工職業(yè)生涯全周期、與人事處幾乎所有其他崗位職能都發(fā)生深度耦合的復(fù)雜流程網(wǎng)絡(luò)。從一名教師的招聘引進(jìn)、入職定崗，到日常的考勤考核、職稱晉升，再到各類教學(xué)、科研獎勵的生成，每一個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息都是薪酬核算的依據(jù)。任何一個環(huán)節(jié)的延遲、錯誤或信息阻塞，都會在薪酬管理這個“集散中心”被放大，最終體現(xiàn)為整體效率的低下。
因此，本文的核心論點是：薪酬管理崗位的效率瓶頸，本質(zhì)上是人事處內(nèi)部崗位協(xié)同化程度低下的集中體現(xiàn)。 解決效率問題的關(guān)鍵，不在于單純地對薪酬崗位進(jìn)行技術(shù)升級或人員加壓，而在于系統(tǒng)性地審視并重構(gòu)人事處內(nèi)部的崗位協(xié)同機(jī)制。本文將首先梳理高校人事處各核心崗位的職責(zé)及其與薪酬管理的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，進(jìn)而深入剖析協(xié)同不暢所導(dǎo)致的效率瓶頸的具體表現(xiàn)與成因，最后提出旨在提升協(xié)同化程度的系統(tǒng)性優(yōu)化方案。
二、高校人事處內(nèi)部崗位職責(zé)及其與薪酬管理的關(guān)聯(lián)
薪酬管理流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如同一部精密的機(jī)器，需要人事處內(nèi)部各“齒輪”——即不同崗位——的精準(zhǔn)嚙合與同步運(yùn)轉(zhuǎn)。要理解協(xié)同的重要性，必須首先明晰這些“齒輪”的各自職責(zé)及其如何向薪酬管理環(huán)節(jié)傳遞動力與信息。
人事管理/師資科：薪酬數(shù)據(jù)的“源頭”
該科室是教職工全生命周期管理的起點和中樞，其職責(zé)涵蓋了人員的招聘、引進(jìn)、入職、調(diào)動、離職、合同管理及崗位聘任等。這些職責(zé)決定了薪酬核算的基礎(chǔ)身份信息與崗位信息。例如，新教師入職時，師資科確定的崗位等級、薪酬起薪標(biāo)準(zhǔn)、合同約定的試用期薪資等，是薪酬科進(jìn)行首次工資核算的根本依據(jù)。教職工發(fā)生崗位異動（如從講師晉升為副教授），也需由師資科提供正式的聘任文件，薪酬科方能據(jù)此調(diào)整其崗位工資和績效工資基數(shù)。任何在源頭信息錄入的延遲或不準(zhǔn)確，都將直接導(dǎo)致薪酬計算的錯誤或滯后。人才工作辦公室：特殊薪酬政策的“執(zhí)行樞紐”
高層次人才的引進(jìn)是當(dāng)前高校人才隊伍建設(shè)的重中之重。人才辦負(fù)責(zé)各類高層次人才的引進(jìn)洽談、申報評審、協(xié)議簽訂與服務(wù)保障。其核心協(xié)同點在于，人才引進(jìn)協(xié)議中往往包含了超出常規(guī)薪酬體系的特殊條款，如高額安家費、科研啟動經(jīng)費中的人員補(bǔ)助、協(xié)議工資（年薪制）、以及各類專項人才津貼。人才辦必須將這些特殊薪酬待遇的構(gòu)成、發(fā)放方式、考核兌現(xiàn)條件等信息，清晰、完整、及時地傳遞給薪酬科。若信息傳遞不明確或后續(xù)考核結(jié)果未同步，極易引發(fā)薪酬發(fā)放與協(xié)議承諾不符的嚴(yán)重問題，影響人才滿意度，甚至引發(fā)合同糾紛。績效/考核管理崗位：薪酬浮動的“調(diào)節(jié)閥”
薪酬體系中的績效工資部分，其發(fā)放額度直接取決于績效考核結(jié)果。負(fù)責(zé)組織實施教職工年度或聘期考核的崗位，其職責(zé)在于制定考核方案、組織評議、確定考核等級?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，該崗位必須將最終的考核等級、績效系數(shù)、獎勵性績效工資的分配方案等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確無誤地提交給薪酬科。這一協(xié)同鏈條的順暢與否，決定了薪酬的激勵功能能否實現(xiàn)。若考核結(jié)果延遲報送，將直接導(dǎo)致績效工資無法按時發(fā)放；若考核標(biāo)準(zhǔn)與薪酬核算規(guī)則不匹配，則會造成核算混亂，使考核的激勵導(dǎo)向大打折扣。博士后管理辦公室：特定群體的“薪酬管家”
博士后研究人員作為高校科研力量的重要組成部分，其薪酬管理具有特殊性，通常包括生活補(bǔ)助、社會保險、以及由合作導(dǎo)師科研經(jīng)費支付的科研津貼等。博士后管理辦公室負(fù)責(zé)博士后的招收、在站管理和出站考核，其必須向薪酬科提供博士后的進(jìn)站時間、資助標(biāo)準(zhǔn)、出站（或退站）時間等信息，以便薪酬科準(zhǔn)確核算和發(fā)放相關(guān)待遇。雙方的協(xié)同脫節(jié)，可能導(dǎo)致博士后薪酬發(fā)放中斷或社保繳納出現(xiàn)問題。檔案/信息管理崗位：薪酬數(shù)據(jù)的“底層基石”
該崗位負(fù)責(zé)維護(hù)全校教職工的基礎(chǔ)人事信息數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫是薪酬管理系統(tǒng)獲取人員姓名、身份證號、銀行卡號、入職日期等最基礎(chǔ)、最靜態(tài)數(shù)據(jù)的唯一權(quán)威來源。如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫更新不及時（如教職工銀行卡變更未錄入），薪酬科即使完成了核算，也會面臨發(fā)放失敗的風(fēng)險。此外，在人事信息化建設(shè)中，該崗位還承擔(dān)著確保薪酬管理系統(tǒng)與人事主數(shù)據(jù)、其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如科研、教務(wù)）數(shù)據(jù)互通的責(zé)任，是打破信息孤島、實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享的技術(shù)關(guān)鍵。
綜上所述，薪酬管理崗位的每一項核心工作——從基礎(chǔ)工資核算到各類酬金發(fā)放——都深度依賴于其他崗位的“信息輸入”。這種高度的依賴關(guān)系決定了，薪酬崗位的效率并非由其自身的處理速度單一決定，而是由整個信息鏈條上最薄弱的一環(huán)所制約。
三、協(xié)同化程度低下導(dǎo)致的效率瓶頸具體表現(xiàn)與成因
當(dāng)人事處內(nèi)部崗位間的協(xié)同機(jī)制不暢，即協(xié)同化程度低下時，各種效率瓶頸便會凸顯。這些瓶頸不僅表現(xiàn)為薪酬發(fā)放的延遲，更體現(xiàn)在整個管理流程的內(nèi)耗與風(fēng)險之中。
（一）效率瓶頸的具體表現(xiàn)
數(shù)據(jù)重復(fù)錄入與“信息打架”：由于各崗位信息系統(tǒng)不聯(lián)通或缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，薪酬科往往需要從不同科室接收紙質(zhì)或電子表格，并進(jìn)行二次、甚至三次錄入。例如，師資科提供新進(jìn)人員名單，薪酬科錄入一次；人才辦提供特殊人才津貼表，薪酬科再錄入一次。這種重復(fù)勞動不僅極大地浪費了人力，更致命的是，當(dāng)不同來源的數(shù)據(jù)出現(xiàn)沖突時（如同一人的崗位等級在不同表格中不一致），薪酬科需要花費大量時間進(jìn)行跨部門溝通與核實，嚴(yán)重拖慢了工作進(jìn)度。
流程審批鏈條冗長：一項涉及薪酬變動的業(yè)務(wù)，如科研獎勵發(fā)放，需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)：科技處制定標(biāo)準(zhǔn)并提交獲獎名單→人事處相關(guān)崗位審核資格→校領(lǐng)導(dǎo)審批→財務(wù)處審核預(yù)算→最終送達(dá)薪酬科執(zhí)行發(fā)放。在這個漫長的審批鏈中，任何一個節(jié)點的滯留都會導(dǎo)致整個流程的“梗塞”。薪酬科作為流程的末端，往往只能被動等待，無法主動推動進(jìn)程，其工作效率完全受制于整個鏈條的協(xié)同效率。
跨部門溝通成本高昂：為解決一個薪酬異常問題，薪酬崗位員工往往需要通過電話、郵件甚至當(dāng)面溝通的方式，與多個科室的同事進(jìn)行反復(fù)確認(rèn)。例如，某教師反映工資數(shù)額有誤，薪酬科可能需要聯(lián)系師資科核對崗位信息，聯(lián)系考核崗位核對績效結(jié)果，甚至聯(lián)系二級學(xué)院的教學(xué)秘書核對課時費。這種“點對點”的碎片化溝通模式，占據(jù)了薪酬崗位員工大量的時間和精力，使其無法專注于核心的薪酬核算與分析工作。
薪酬發(fā)放的準(zhǔn)確性與及時性受損：協(xié)同不暢的最終結(jié)果，就是薪酬發(fā)放的“不準(zhǔn)時”和“不準(zhǔn)確”。這不僅會引發(fā)教職工的頻繁咨詢和投訴，增加額外的工作量，更會嚴(yán)重挫傷教職工的信任感和工作積極性，違背了薪酬管理的根本目的。例如，由于二級院系報送的院內(nèi)業(yè)績津貼分配方案延遲或格式不規(guī)范，薪酬科無法將其準(zhǔn)確、及時地并入月工資中發(fā)放，導(dǎo)致教師實際到手的收入與預(yù)期不符。
（二）協(xié)同化程度低下的深層成因
組織壁壘與“部門墻”：傳統(tǒng)的科層制組織架構(gòu)，按照職能將人事處劃分為不同的科室，形成了明確的“部門墻”。各科室習(xí)慣于關(guān)注自身的“一畝三分地”，以完成本科室的職能任務(wù)為首要目標(biāo)，而對整體流程的效率和服務(wù)對象的體驗缺乏責(zé)任感和全局觀。這種“豎井式”的組織結(jié)構(gòu)，天然地阻礙了跨崗位的協(xié)同與信息共享。
制度與標(biāo)準(zhǔn)缺失：缺乏統(tǒng)一的、跨崗位的業(yè)務(wù)流程規(guī)范和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是協(xié)同的又一障礙。對于“高層次人才薪酬如何從協(xié)議到落地”、“績效結(jié)果如何轉(zhuǎn)化為薪酬調(diào)整指令”等關(guān)鍵協(xié)同點，往往沒有明確的制度規(guī)定操作流程、信息模板、交接時限和責(zé)任人。這使得協(xié)同工作依賴于個人關(guān)系和臨時溝通，充滿了不確定性和風(fēng)險。
技術(shù)層面的“信息孤島”：許多高校的人事信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，或各業(yè)務(wù)模塊（如招聘、薪酬、檔案）由不同供應(yīng)商提供，彼此獨立，數(shù)據(jù)無法互通，形成了“信息孤島”。薪酬管理系統(tǒng)無法與人事管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)、教務(wù)系統(tǒng)等自動對接，導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法伴隨業(yè)務(wù)流程自動流轉(zhuǎn)，只能依靠人工“搬運(yùn)”，這是協(xié)同不力的技術(shù)根源。
四、提升協(xié)同化程度、突破效率瓶頸的路徑
要突破薪酬管理的效率瓶頸，必須對人事處內(nèi)部的崗位協(xié)同模式進(jìn)行系統(tǒng)性再造，從理念、組織、技術(shù)、制度、領(lǐng)導(dǎo)力五個維度綜合施策。
（一）核心理念：從“職能導(dǎo)向”到“流程導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變
必須首先統(tǒng)一思想，將人事處的工作重心從履行各自獨立的行政職能，轉(zhuǎn)向為教職工提供高效、無縫的服務(wù)體驗。這意味著要以薪酬管理等核心業(yè)務(wù)流程為主線，審視并串聯(lián)起所有相關(guān)崗位的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)流程的整體性和服務(wù)對象的中心地位。
（二）組織機(jī)制：建立流程驅(qū)動的協(xié)同團(tuán)隊
在保留必要職能科室的基礎(chǔ)上，組建面向核心業(yè)務(wù)流程的“虛擬團(tuán)隊”或設(shè)置“流程負(fù)責(zé)人”。例如，針對“高層次人才薪酬服務(wù)”流程，可以成立一個由人才辦、薪酬科、相關(guān)學(xué)院秘書組成的協(xié)同小組，由“流程負(fù)責(zé)人”（可由人才辦或薪酬科骨干擔(dān)任）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，確保從協(xié)議簽訂、待遇落實到最終發(fā)放的全流程無縫對接。這種方式打破了科室壁壘，將原本分散在不同崗位的責(zé)任和資源整合起來，共同對流程的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。
（三）技術(shù)支撐：構(gòu)建一體化的人力資源信息平臺
技術(shù)是固化協(xié)同流程、打破信息孤島的關(guān)鍵。必須建設(shè)或升級集“招聘、管理、薪酬、績效、服務(wù)”于一體的人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）。該平臺應(yīng)具備以下特征：
統(tǒng)一數(shù)據(jù)源：建立全校權(quán)威的教職工主數(shù)據(jù)庫，確保所有崗位都基于同一套數(shù)據(jù)進(jìn)行操作，從源頭上杜絕“信息打架”。
流程引擎驅(qū)動：將梳理優(yōu)化后的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程（SOP）通過工作流引擎進(jìn)行固化。例如，教師職稱晉升流程可在系統(tǒng)中設(shè)定為：師資科發(fā)起崗位變動→考核崗確認(rèn)績效→校領(lǐng)導(dǎo)在線審批→審批通過后數(shù)據(jù)自動同步至薪酬科模塊，觸發(fā)薪資調(diào)整。全程線上流轉(zhuǎn)，狀態(tài)可視，責(zé)任清晰。
員工自助服務(wù)：建立教職工自助平臺，將信息維護(hù)、證明開具、薪酬查詢等事務(wù)性工作前置，解放人事處各崗位的生產(chǎn)力，使其能專注于更復(fù)雜的協(xié)同與管理工作。
（四）數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力：一把手的頂層設(shè)計與強(qiáng)力推動
人事業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與信息系統(tǒng)的建設(shè)，絕非單純的技術(shù)升級，而是一場深刻的組織變革。其成功的關(guān)鍵在于人事處一把手的親自參與和強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)。一把手的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在：
頂層設(shè)計與戰(zhàn)略規(guī)劃：親自牽頭制定人事數(shù)字化與流程優(yōu)化的總體規(guī)劃，明確變革的目標(biāo)、路徑與預(yù)期成效，確保技術(shù)應(yīng)用與人事處的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。
打破組織壁壘的權(quán)威：只有一把手擁有足夠的權(quán)威，才能跨越科室界限，有效協(xié)調(diào)資源，消除部門間的隔閡與阻力，確保業(yè)務(wù)流程再造的順利實施。
營造變革文化：通過大會動員、政策宣講等方式，親自向全體人員傳達(dá)變革的必要性與緊迫性，統(tǒng)一思想認(rèn)識，營造樂于接受變革、主動參與協(xié)同的組織文化。
關(guān)鍵決策的拍板：在流程優(yōu)化、系統(tǒng)選型、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定等關(guān)鍵節(jié)點，需要一把手做出果斷決策，避免議而不決、貽誤戰(zhàn)機(jī)。沒有一把手的深度參與和強(qiáng)力推動，協(xié)同化改革很容易流于形式，最終回歸到各自為政的老路。
（五）制度保障：完善協(xié)同規(guī)范與考核機(jī)制
協(xié)同不能只靠自覺，必須有制度的保障。
制定協(xié)同工作手冊：對涉及多個崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，制定詳細(xì)的SOP，明確各環(huán)節(jié)的輸入輸出、處理時限、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任人，使協(xié)同工作有章可循。
建立協(xié)同導(dǎo)向的績效評價體系：改革僅考核本科室業(yè)務(wù)的績效方式，將“跨崗位協(xié)作效率”、“流程整體完成度”、“數(shù)據(jù)提供質(zhì)量”等協(xié)同指標(biāo)納入各崗位的績效考核中，從利益導(dǎo)向上激勵員工主動協(xié)同。
- 結(jié)論 -
高校薪酬管理崗位的效率瓶頸，是一個典型的“癥狀”而非“病根”。其背后反映的是人事處內(nèi)部崗位協(xié)同化程度不足這一深層次的“組織病”。單純地聚焦于薪酬崗位本身，無異于緣木求魚。唯有以系統(tǒng)性的思維，正視并重構(gòu)人事處內(nèi)部的崗位協(xié)同機(jī)制，推動從理念、組織、技術(shù)、制度到領(lǐng)導(dǎo)力的全面變革，特別是強(qiáng)化一把手的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，才能從根本上打通業(yè)務(wù)流程的梗阻，將薪酬管理從繁瑣的事務(wù)性工作中解放出來，使其真正回歸到激勵人才、服務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略本位，從而為高校的整體競爭力提升提供堅實的人力資源保障。
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