推行任期制與契約化管理，“能上能下”是關(guān)鍵，也是最難的一環(huán)。長(zhǎng)期以來，“下”往往被簡(jiǎn)單等同于“淘汰”或“坐冷板凳”，讓改革陷入“雷聲大、雨點(diǎn)小”的困境。真正的市場(chǎng)化機(jī)制，必須為“下”的干部開辟多元、體面且有前景的轉(zhuǎn)換通道，將“下來”轉(zhuǎn)變?yōu)椤稗D(zhuǎn)戰(zhàn)新賽道”，實(shí)現(xiàn)人才資源的重新配置與價(jià)值再生。本文旨在為國(guó)企管理者提供一套可供操作的崗位轉(zhuǎn)換路徑設(shè)計(jì)思路。
一、觀念破冰：“下”是優(yōu)化配置，而非全盤否定 首先，必須在組織內(nèi)部重塑認(rèn)知。干部的“下”，主要源于幾種情形：任期考核未達(dá)標(biāo)、崗位勝任力不匹配、因戰(zhàn)略調(diào)整原崗位不再需要、或個(gè)人志趣轉(zhuǎn)變。這些情形多數(shù)與“不勝任”或“失敗”不能直接劃等號(hào)。 它可能意味著：一位擅長(zhǎng)開拓但不精于精細(xì)管理的總經(jīng)理，在規(guī)?；\(yùn)營(yíng)階段需要讓位于更擅長(zhǎng)的管理者；一位技術(shù)背景的副總，在營(yíng)銷崗位上未能達(dá)成業(yè)績(jī)，但其專業(yè)價(jià)值依然巨大。因此，“下”的核心，是從一個(gè)不匹配的崗位上“退下來”，進(jìn)入一個(gè)更匹配的崗位或角色中，繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。這是組織人才生態(tài)的優(yōu)化，而非對(duì)個(gè)人的全盤否定。 二、路徑設(shè)計(jì)：四條核心轉(zhuǎn)換通道 企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)性設(shè)計(jì)超越傳統(tǒng)“平級(jí)調(diào)動(dòng)”或“降職使用”的多元化路徑，形成一個(gè)清晰、有尊嚴(yán)的“崗位轉(zhuǎn)換路徑圖”。 通道一：回歸專家線，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事 這是最經(jīng)典且有效的路徑。許多干部從技術(shù)或業(yè)務(wù)骨干走上管理崗位后，因管理事務(wù)纏身，反而遠(yuǎn)離了最能創(chuàng)造價(jià)值的專業(yè)領(lǐng)域。對(duì)于這類干部，應(yīng)設(shè)計(jì)“管理—專家雙通道”。 如何操作：設(shè)立高級(jí)專家、首席工程師、資深顧問等高級(jí)專業(yè)序列職位，其薪酬福利、地位聲望與中高層管理崗位對(duì)等甚至更高。 關(guān)鍵保障：建立清晰的專家序列任職標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審機(jī)制和職責(zé)體系，確保專家職位不是“安慰崗”，而是有明確責(zé)任和產(chǎn)出的核心崗位。讓干部從管理崗“轉(zhuǎn)聘”至專家崗，成為一項(xiàng)光榮的職業(yè)選擇。 通道二：投身項(xiàng)目線，在動(dòng)態(tài)任務(wù)中重?zé)ɑ盍?/span> 對(duì)于富有激情、善于攻堅(jiān)但可能不擅長(zhǎng)日常穩(wěn)態(tài)管理的干部，項(xiàng)目制崗位是絕佳的轉(zhuǎn)換平臺(tái)。 如何操作：設(shè)立戰(zhàn)略攻關(guān)項(xiàng)目、創(chuàng)新孵化項(xiàng)目、重要基建項(xiàng)目等“項(xiàng)目總經(jīng)理”或“項(xiàng)目總監(jiān)”崗位。這些崗位具有明確的任期（如1-3年）和目標(biāo)，獨(dú)立核算，權(quán)責(zé)清晰。 關(guān)鍵保障：賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人充分的授權(quán)和資源，并建立與項(xiàng)目成功強(qiáng)掛鉤的激勵(lì)體系。項(xiàng)目結(jié)束后，根據(jù)表現(xiàn)可進(jìn)入新項(xiàng)目、回歸管理序列或?qū)＜倚蛄?。這為干部提供了一個(gè)“中場(chǎng)休息”和“重新證明自己”的舞臺(tái)。 通道三：擔(dān)當(dāng)幫扶線，將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織財(cái)富 一些資深干部擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)和人脈，但精力和沖勁可能不如以往。他們可以成為組織內(nèi)部的“賦能者”和“傳承者”。 如何操作：設(shè)立內(nèi)部教練、導(dǎo)師、巡視督導(dǎo)、新業(yè)務(wù)孵化輔導(dǎo)員等角色。讓他們負(fù)責(zé)輔導(dǎo)年輕干部、幫扶困難單位、督導(dǎo)重點(diǎn)改革任務(wù)、傳授獨(dú)門技藝。 關(guān)鍵保障：對(duì)這些角色進(jìn)行正式聘任，明確輸出成果（如培養(yǎng)出多少合格干部、幫助哪個(gè)單位扭虧），并給予相匹配的榮譽(yù)和待遇。讓“傳幫帶”成為一項(xiàng)有價(jià)值、受尊重的事業(yè)。 通道四：探索創(chuàng)業(yè)線，在組織平臺(tái)上內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 對(duì)于極具企業(yè)家精神、不滿足于現(xiàn)狀的干部，可以打開“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的窗口。 如何操作：依托集團(tuán)資源，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈延伸或新興市場(chǎng)，設(shè)立創(chuàng)新子公司或事業(yè)部，以市場(chǎng)化方式招募“內(nèi)部CEO”。原干部可通過競(jìng)聘，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開拓新天地。 關(guān)鍵保障：建立真正市場(chǎng)化的治理、決策和激勵(lì)機(jī)制，如跟投機(jī)制、超額利潤(rùn)分享等。成功則共享巨大收益，失敗則契約終止，但探索經(jīng)歷本身也是寶貴財(cái)富。 三、實(shí)施保障：讓轉(zhuǎn)換路徑平穩(wěn)運(yùn)行 清晰的路徑需要堅(jiān)實(shí)的制度與文化保障，才能避免成為“紙上藍(lán)圖”。 首先，配套柔性的薪酬與職級(jí)體系。 轉(zhuǎn)換通道的核心障礙之一是“面子”和“票子”。必須設(shè)計(jì)“薪酬平滑”機(jī)制，例如，干部轉(zhuǎn)換崗位后，可設(shè)置一定期限（如6-12個(gè)月）的薪酬保護(hù)期，或明確新崗位的薪酬區(qū)間不低于原崗位一定比例。同時(shí)，職級(jí)體系要能對(duì)應(yīng)，例如“高級(jí)專家”對(duì)應(yīng)“副總經(jīng)理級(jí)”，從制度上保障其組織地位。 其次，建立專業(yè)的評(píng)估與匹配機(jī)制。 “下”的干部適合哪條通道？不能隨意安排。應(yīng)由人力資源部門聯(lián)合相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)其進(jìn)行一次 “人才盤點(diǎn)與發(fā)展評(píng)估” ，全面評(píng)估其優(yōu)勢(shì)、短板、經(jīng)驗(yàn)、興趣和潛力，共同協(xié)商確定最合適的轉(zhuǎn)換方向，形成個(gè)性化的《崗位轉(zhuǎn)換與發(fā)展計(jì)劃》。 最后，營(yíng)造尊重多元發(fā)展的組織文化。 高管層要率先垂范，公開宣傳從管理崗成功轉(zhuǎn)型為專家或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的典型案例。在內(nèi)部溝通中，淡化“上榮下辱”的舊觀念，強(qiáng)調(diào)“人崗匹配、價(jià)值共創(chuàng)”的新理念。讓每一次崗位轉(zhuǎn)換都得到真誠(chéng)的祝福與支持，而非背后的議論與猜疑。 結(jié)語(yǔ)：從“能下”到“善轉(zhuǎn)”，構(gòu)建良性人才生態(tài) “能上能下”改革的成功，不僅在于用契約的剛性把不稱職者“請(qǐng)下來”，更在于用包容的智慧和系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，讓“下來”的干部“有路可走、有事可干、有夢(mèng)可追”。 當(dāng)“下”的通道不再是令人畏懼的終點(diǎn)，而成為轉(zhuǎn)換賽道、再創(chuàng)價(jià)值的起點(diǎn)時(shí)，干部隊(duì)伍才能真正流動(dòng)起來，煥發(fā)出新的活力。這不僅是為個(gè)人負(fù)責(zé)，更是為企業(yè)積累一筆寶貴的人力資本財(cái)富，最終構(gòu)建起一個(gè)開放、流動(dòng)、充滿韌性的人才新生態(tài)。這或許才是更深層次的改革紅利。
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