一、 最后一公里的挑戰(zhàn)：人事秘書與HRBP的角色鴻溝
高校三支柱體系的理想架構(gòu)是：學(xué)校層面人力資源部資深專家轉(zhuǎn)型為專家中心（HRCOE），負(fù)責(zé)政策制定和專業(yè)指導(dǎo)；學(xué)校層面設(shè)立人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）處理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的事務(wù)；而院系層面的HRBP則作為戰(zhàn)略伙伴，深度融入教學(xué)科研一線?，F(xiàn)實是，高校在院系層面缺乏真正的HRBP，其職能主要由兼職的人事秘書承擔(dān)。這兩者之間存在根本性的差異，構(gòu)成了“最后一公里”的主要障礙。
1. 角色定位：事務(wù)執(zhí)行者 vs. 戰(zhàn)略合作伙伴
人事秘書的角色定位：傳統(tǒng)人事秘書的核心定位是事務(wù)執(zhí)行者和信息傳遞者。他們的工作重心在于準(zhǔn)確、及時地完成上級人事部門下達(dá)的各項指令和任務(wù)，如收發(fā)文件、填報表格、辦理入職離職手續(xù)、核算考勤、傳達(dá)政策等。其工作模式是被動響應(yīng)式的，主要對流程的準(zhǔn)確性和時效性負(fù)責(zé)，與學(xué)院的核心戰(zhàn)略（學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、科學(xué)研究）關(guān)聯(lián)度較弱。他們更像是學(xué)校人事政策在院系的“手腳”，而非“大腦”。
HRBP的角色定位：HRBP的核心理念是戰(zhàn)略合作伙伴和變革推動者。他們需要主動洞察學(xué)院發(fā)展對人才的需求，參與學(xué)院發(fā)展規(guī)劃的制定，從人力資源角度提供專業(yè)解決方案。例如，當(dāng)學(xué)院計劃重點(diǎn)發(fā)展某個新興交叉學(xué)科時，HRBP應(yīng)能前瞻性地制定人才地圖、設(shè)計有競爭力的引才策略、規(guī)劃現(xiàn)有教師的轉(zhuǎn)型培訓(xùn)方案。其工作模式是主動賦能式的，對人才效能提升和業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)。
本質(zhì)差異：人事秘書關(guān)注“把事情做對”（Do the things right），而HRBP關(guān)注“做對的事情”（Do the right things）。前者確保執(zhí)行的合規(guī)性，后者追求戰(zhàn)略的有效性。
2. 職責(zé)重心：流程操作 vs. 解決方案設(shè)計
人事秘書的職責(zé)重心：集中于標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的事務(wù)操作。其工作內(nèi)容清單通常包括：
信息樞紐
政策上傳下達(dá)，會議通知，材料收集與報送。
流程經(jīng)辦
招聘公告發(fā)布、簡歷初步篩選、面試安排、入職手續(xù)辦理、合同管理、職稱申報材料整理、績效考核數(shù)據(jù)收集與錄入、薪酬福利核算與發(fā)放溝通。
關(guān)系維護(hù)
解答教師關(guān)于人事政策的日常咨詢，充當(dāng)教師與學(xué)校人事部門之間的溝通橋梁。
HRBP的職責(zé)重心：聚焦于非標(biāo)準(zhǔn)化、高價值的解決方案設(shè)計。其核心職責(zé)涵蓋：
人才規(guī)劃
結(jié)合學(xué)院戰(zhàn)略，進(jìn)行人才盤點(diǎn)和需求預(yù)測，制定中長期人才發(fā)展規(guī)劃。
人才獲取
基于學(xué)科特點(diǎn)，設(shè)計精準(zhǔn)的招聘渠道和評估標(biāo)準(zhǔn)，提升引才質(zhì)量和效率。
績效管理
推動績效管理從“考核打分”向“績效賦能”轉(zhuǎn)變，協(xié)助系主任/團(tuán)隊負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)和結(jié)果反饋。
人才發(fā)展
識別關(guān)鍵人才，設(shè)計個性化的職業(yè)發(fā)展路徑和培養(yǎng)方案，搭建院內(nèi) mentorship 體系。
員工關(guān)系與文化建設(shè)
proactively 診斷組織健康度，預(yù)防和化解勞資風(fēng)險，塑造支持創(chuàng)新的學(xué)院文化。
本質(zhì)差異：人事秘書的工作是“點(diǎn)狀”的，處理一個個獨(dú)立的事務(wù)；HRBP的工作是“線狀”甚至“面狀”的，圍繞學(xué)院戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)性地整合人力資源各項職能。
3. 能力要求：專業(yè)順從 vs. 業(yè)務(wù)洞察
人事秘書的能力模型：強(qiáng)調(diào)執(zhí)行能力、細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)、溝通協(xié)調(diào)和服務(wù)意識。需要熟悉龐雜的人事規(guī)章制度和辦事流程，具備較強(qiáng)的耐心和責(zé)任心。其對“業(yè)務(wù)”（即教學(xué)科研規(guī)律）的理解往往停留在表面，更多是作為外部支持者。
HRBP的能力模型：要求具備戰(zhàn)略思維、業(yè)務(wù)洞察力、咨詢影響力和數(shù)據(jù)分析能力。他們必須像學(xué)科專家一樣思考，理解不同學(xué)科（如基礎(chǔ)理科、工科、人文社科）在人才評價、團(tuán)隊協(xié)作、成果產(chǎn)出等方面的巨大差異。他們需要用業(yè)務(wù)語言（如項目、論文、基金、學(xué)生培養(yǎng)）與院長、教授對話，并運(yùn)用數(shù)據(jù)診斷組織問題，提出令人信服的人力資源解決方案。
本質(zhì)差異：人事秘書的核心能力是“合規(guī)”，確保不犯錯；HRBP的核心能力是“增值”，創(chuàng)造新價值。
4. 匯報關(guān)系與績效導(dǎo)向：垂直管理 vs. 雙重綁定
人事秘書的匯報關(guān)系：通常直接向院系行政領(lǐng)導(dǎo)（如院長、書記或行政副院長）匯報，其績效評價主要由院系領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其事務(wù)完成情況決定。這種模式容易導(dǎo)致人事秘書淪為院系的“內(nèi)部人”，有時為了滿足院系的局部利益，可能弱化學(xué)校整體政策的執(zhí)行剛性。
HRBP的匯報關(guān)系：理想的模式是矩陣式或雙線匯報。在行政上（實線匯報）向?qū)W校人力資源部（COE）負(fù)責(zé)人匯報，確保專業(yè)性和政策一致性；在業(yè)務(wù)上（虛線匯報）向院系主要領(lǐng)導(dǎo)匯報，確保工作緊密貼合業(yè)務(wù)需求。其績效考核由COE和院系共同完成，權(quán)重向院系滿意度傾斜，從而將其利益與院系發(fā)展成果深度綁定。
本質(zhì)差異：人事秘書的績效導(dǎo)向是“讓領(lǐng)導(dǎo)滿意”（院系領(lǐng)導(dǎo)），HRBP的績效導(dǎo)向是“讓業(yè)務(wù)成功”（院系發(fā)展）。
二、 打通最后一公里：從人事秘書到HRBP的轉(zhuǎn)型升級路徑
將現(xiàn)有的人事秘書隊伍轉(zhuǎn)型升級為HRBP，是更具現(xiàn)實性和可持續(xù)性的“最后一公里”解決方案。這并非簡單的崗位名稱更換，而是一場深刻的組織變革，需要系統(tǒng)性的設(shè)計和持續(xù)投入。
路徑一：重新定位與職責(zé)重構(gòu)——從“秘書”到“伙伴”
職責(zé)剝離與整合：
剝離事務(wù)性工作
將人事秘書工作中高度標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的流程操作（如大部分入職手續(xù)、社保公積金繳納、常規(guī)考勤統(tǒng)計、證明開具等）最大限度地剝離，上交至學(xué)校層面的共享服務(wù)中心（SSC）。SSC通過信息化、自助化手段為教師提供統(tǒng)一、高效的服務(wù)。
整合與提升戰(zhàn)略職責(zé)
解放出來的人事秘書，其職責(zé)應(yīng)重新聚焦于前述HRBP的核心領(lǐng)域。學(xué)校COE應(yīng)出臺《院系HRBP角色說明書》，明確其戰(zhàn)略伙伴、變革推動者等新職責(zé)，使其工作有據(jù)可依。
崗位分層與設(shè)置：
不應(yīng)“一刀切”。可根據(jù)院系規(guī)模、學(xué)科復(fù)雜度和戰(zhàn)略重要性，設(shè)計分層級的HRBP崗位。
初級HRBP（專員）
服務(wù)于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)相對單一的院系，在COE和高級HRBP指導(dǎo)下，重點(diǎn)負(fù)責(zé)人才招聘、基礎(chǔ)績效管理、員工關(guān)系維護(hù)等。
高級HRBP（經(jīng)理/主任）
服務(wù)于大型、綜合性或重點(diǎn)發(fā)展的院系/學(xué)部，獨(dú)立負(fù)責(zé)該單位全面的人力資源工作，參與戰(zhàn)略決策，領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)展項目。
路徑二：能力重塑與賦能——從“辦事員”到“專家”
構(gòu)建“T型”能力發(fā)展體系：
“沉浸式”業(yè)務(wù)體驗
定期參加學(xué)院的學(xué)術(shù)委員會、戰(zhàn)略研討會、項目評審會。
“導(dǎo)師制”
為每位HRBP配備一位資深的學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)或?qū)W科帶頭人作為業(yè)務(wù)導(dǎo)師，幫助其理解學(xué)術(shù)生態(tài)。
跨學(xué)科學(xué)習(xí)
組織HRBP走訪不同學(xué)科的實驗室、研究中心，了解其運(yùn)作模式和人才特點(diǎn)。
縱向深度（專業(yè)力）
由學(xué)校COE牽頭，設(shè)計系統(tǒng)性的培訓(xùn)課程，持續(xù)提升其在招聘、薪酬、績效、培訓(xùn)等模塊的專業(yè)深度，使其從政策執(zhí)行者變?yōu)檎呓庾x者和本地化應(yīng)用專家。
橫向廣度（業(yè)務(wù)洞察力）
這是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。必須強(qiáng)制要求HRBP深入業(yè)務(wù)一線。具體措施包括：
建立認(rèn)證與晉升通道：
設(shè)立內(nèi)部HRBP資格認(rèn)證體系，將認(rèn)證與職級晉升、薪酬激勵掛鉤。認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)全面考察其專業(yè)能力、業(yè)務(wù)理解力和過往項目成果。
開辟清晰的雙通道晉升路徑：一方面可以在HR專業(yè)序列內(nèi)向上晉升（如從初級到高級HRBP，乃至COE專家）；另一方面，對于表現(xiàn)極其優(yōu)異、深得業(yè)務(wù)單位信任的HRBP，應(yīng)允許其向業(yè)務(wù)管理崗位（如院系行政副院長）發(fā)展。
路徑三：機(jī)制保障與生態(tài)構(gòu)建——從“孤島”到“體系”
優(yōu)化匯報與績效評價機(jī)制：
堅決推行雙線匯報與雙權(quán)重考核。明確HRBP的實線匯報關(guān)系在學(xué)校COE，虛線匯報關(guān)系在院系。其績效考核中，院系對其工作有效性的評價應(yīng)占較大權(quán)重（如60%-70%），人事處對其專業(yè)能力的評價占剩余權(quán)重。這從根本上確保了HRBP“屁股坐在業(yè)務(wù)這邊”，同時不忘專業(yè)底線。
打造協(xié)同作戰(zhàn)的HR鐵三角：
建立COE、SSC、HRBP三者之間常態(tài)化、制度化的協(xié)同機(jī)制。
定期會議
如月度HRBP例會，由COE傳達(dá)政策導(dǎo)向，HRBP反饋一線問題，SSC匯報服務(wù)效能。
項目制合作
針對學(xué)院特定的復(fù)雜需求（如設(shè)計長聘教職體系），由HRBP牽頭，COE提供專業(yè)方案，SSC確保流程順暢，形成項目組共同攻關(guān)。
數(shù)字化平臺
建設(shè)一體化HR信息系統(tǒng)，使COE的政策、SSC的服務(wù)流程、HRBP的業(yè)務(wù)動態(tài)能夠?qū)崟r共享、無縫對接。
培育支持變革的組織文化：
對學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)層
需要通過培訓(xùn)、工作坊等形式，轉(zhuǎn)變其觀念，使其認(rèn)識到HRBP是幫助其實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”，而非單純的行政助手，從而愿意授權(quán)、愿意傾聽。
對教師群體
通過HRBP提供的專業(yè)、貼心服務(wù)，逐步改變教師對“人事部門”的刻板印象，建立信任，使其愿意在職業(yè)發(fā)展、團(tuán)隊建設(shè)等問題上主動尋求HRBP的幫助。
- 結(jié)論 -
高校人力資源三支柱模式的“最后一公里”，本質(zhì)上是人力資源價值創(chuàng)造能否最終穿透行政層級，直達(dá)學(xué)術(shù)生產(chǎn)一線的問題。院系人事秘書崗位是實現(xiàn)這一目標(biāo)最寶貴的存量資源和關(guān)鍵支點(diǎn)。簡單地廢棄舊崗位、另設(shè)新崗位，不僅成本高昂，也可能因脫離高校組織特性而水土不服。
最可行的路徑是，通過對現(xiàn)有院系人事秘書體系進(jìn)行一場深刻的、系統(tǒng)性的“供給側(cè)改革”：通過職責(zé)重構(gòu)剝離事務(wù)，聚焦戰(zhàn)略；通過能力重塑賦能業(yè)務(wù)洞察，培養(yǎng)專家；通過機(jī)制重建保障雙線綁定，促進(jìn)協(xié)同。最終，推動其實現(xiàn)從被動執(zhí)行的事務(wù)型“秘書”，向主動賦能的戰(zhàn)略型“業(yè)務(wù)合作伙伴”的根本性蛻變。
這一轉(zhuǎn)型絕非一蹴而就，它要求學(xué)校頂層具有堅定的改革決心和清晰的藍(lán)圖規(guī)劃，需要人力資源部門自身率先完成從權(quán)力部門向服務(wù)與賦能部門的轉(zhuǎn)變，更需要整個學(xué)術(shù)共同體對人力資源價值的重新認(rèn)識與接納。唯有如此，人力資源管理的三支柱模型才能在高校這片獨(dú)特的土壤中生根發(fā)芽，真正打通“最后一公里”，為大學(xué)的卓越與創(chuàng)新提供堅實的人才支撐和組織保障。
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