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人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業(yè)內(nèi)部服務。它通過服務創(chuàng)造價值，它的本質(zhì)是由信息及網(wǎng)絡技術推動的運作管理模式的變革和創(chuàng)新。
什么是人力資源共享服務中心
人力資源共享服務中心（HRSSC）是指企業(yè)集團將各業(yè)務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心。
該中心為集團所有的業(yè)務單元提供人力資源管理服務，業(yè)務單元為其支付服務費用。通過人力資源的共享服務中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業(yè)務單元。而企業(yè)集團的人力資源部門則專注于戰(zhàn)略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。
構建人力資源共享中心的目的
構建人力資源共享服務中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運營成本、提高運作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務。
1、集中服務、降低成本
企業(yè)集團創(chuàng)建人力資源共享服務中心后，集團內(nèi)所有業(yè)務單元的人事行政工作集中起來統(tǒng)一由共享中心來完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業(yè)務單元是服務與支持關系，依據(jù)業(yè)務單元的需要，提供服務，集中服務有利于資源的集中利用形成規(guī)模效應，達到從規(guī)模中實現(xiàn)效益的同時降低成本。
2、服務專業(yè)化和標準化
共享服務中心通過集中服務，建立統(tǒng)一的服務標準和流程，通過專業(yè)分工，打造專業(yè)化的隊伍來提供專業(yè)服務，減少和避免以前分散在各業(yè)務單元中的因人力資源工作標準不統(tǒng)一造成的不公平性和執(zhí)行標準不一致造成的偏差。從而提高人力資源政策執(zhí)行的公平性，提高員工滿意度。
3、提高效率、聚焦戰(zhàn)略
集中的專業(yè)化、標準化的服務，提高了人力資源的運營效率，也使集團人力資源部門擺脫行政事務專注于戰(zhàn)略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升，團隊建設和戰(zhàn)略績效的落實。
建立人力資源共享服務中心后，業(yè)務單元可以更加專注于核心業(yè)務的開展，提高業(yè)務單元的運營效率，從而使其更加專業(yè)化，更具有競爭力。同時人力資源共享服務中心在與業(yè)務單元服務的過程中，增進與業(yè)務單元的合作伙伴關系。
人力資源共享服務中心的職能
人力資源共享服務中心一般具有三個方面的職能，集中的人事行政服務、人力資源專業(yè)咨詢服務、人力資源業(yè)務伙伴。
1、集中的人事行政服務
共享服務中心的主要職能是提供集中服務，因此共享中心要建立專業(yè)化的人事服務隊伍，制定專業(yè)的服務流程和服務標準，來滿足內(nèi)部客戶的需求。這些人事行政服務主要包括人員招聘、薪資核算、福利發(fā)放、社會保險繳納、勞動合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓、員工溝通、投訴建議處理等。
因此企業(yè)集團的人事共享中心要設立相關的專業(yè)部門開展專業(yè)活動如招聘部，專門負責招聘，類似于內(nèi)部獵頭；薪酬福利部，負責薪酬的核算與發(fā)放，社會保險的繳納、異動、勞保福利的發(fā)放等。培訓中心，負責新員工培訓，員工技能培訓，管理人員培訓等。員工關系部，負責員工勞動關系管理、勞動合同管理（合同簽訂，變更、勞動爭議處理）、員工檔案管理、員工投訴，員工建議管理。人事信息中心，基于管理信息系統(tǒng)專門建立人事信息，生成各種管理報表供管理決策使用。
2、人力資源咨詢服務
共享服務中心要建立專業(yè)的咨詢機構負責為業(yè)務單元提供人力資源專業(yè)咨詢，包括人力資源規(guī)劃、素質(zhì)模型構建、人事測評、薪酬設計、薪酬調(diào)查，績效管理制度設計，培訓需求調(diào)查、培訓課程開發(fā)、培訓體系建立等專業(yè)性的工作，指導人事行政服務中心開展服務活動。
3、業(yè)務伙伴
主要是共享中心的人員主動跟進業(yè)務部門的發(fā)展需要，進行調(diào)研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調(diào)整人事政策或者與咨詢服務部門的專家一同提出解決方案，由人事行政服務中心來執(zhí)行。
人力資源共享服務中心中“業(yè)務伙伴”職能是“市場部”了解客戶的需求，掌握客戶的需要，應該具有前瞻性，要了解業(yè)務，與業(yè)務單元保持良好的溝通，及時把業(yè)務單元的需求傳遞。“咨詢服務”是智囊機構，為業(yè)務單元提供專業(yè)咨詢服務，幫助業(yè)務單元完善管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理政策、企業(yè)文化的落地。“人事行政服務”是執(zhí)行機構，負責對政策、制度的落實，以執(zhí)行和服務為主。
人力資源共享服務中心的構建過程
1、項目論證和啟動階段
在此階段要認真仔細的對項目進行論證，研究實施變革后的利弊和可能出現(xiàn)的問題及應對措施。在項目論證中要爭取企業(yè)高層管理者的支持，同時要宣傳培訓，增強員工對共享服務概念的認識。
2、設計和構建共享服務模式階段
這個階段是項目實施的核心階段包括選擇共享服務的內(nèi)容、范圍、服務的對象，費用收取的結算方式。共享中心的選址、服務內(nèi)容的流程、共享技術的確定等。
3、實施階段
實施階段的重點是按照設計的共享服務模式，進行組織建設、人員選定，運營規(guī)則的制定，相關服務的渠道的貫通等。
4、運營階段
運營階段的關鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務水平、保證財務指標的實現(xiàn)。
5、提高和改善階段
通過運營，發(fā)現(xiàn)問題及時改進，不斷完善體系，改善流程提高運營質(zhì)量和財務指標。
HRSSC組織結構及運作架構
組織結構
人力資源管理是組織戰(zhàn)略的貢獻者,它的運作目的是提高企業(yè)的績效,擴展人力資本,保證人力資源管理的成本有效性。為了更好地節(jié)約人力成本,更有效地進行信息共享,提高人力資源管理的運作效率,越來越多的跨國大公司開始實施人力資源共享服務中心,這也是與“One Corporation”的組織戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略。
按用戶導向來分,主要有兩種人力資源共享服務中心:一種是一個大型組織建立的共享服務中心,它不僅向自己的組織提供HR服務,還向外部客戶組織提供外包服務,這樣的組織有英國的BAE System。第二種人力資源共享服務中心是大型跨國組織通過集中化的創(chuàng)新內(nèi)部市場系統(tǒng)來重新建構其HR服務的提供方式,只向內(nèi)部提供HR服務。這些公司包括SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和殼牌等。筆者主要研究第二種HR共享服務。
隨著公司貿(mào)易范圍的不斷擴大,諸多跨國公司開始使用扁平化的組織結構圖,共享服務則是一種新的資源組織方式,企業(yè)可以通過共享服務形成網(wǎng)絡型分布式結構,可在地域上由大到小地進行劃分。以一個跨國公司的HR部門為例,其全球HRSSC部門組織結構圖如圖1所示。
跨國企業(yè)實施人力資源共享服務中心按地域可作如下劃分:①全球中心;②區(qū)域中心;③國家中心。出于降低成本和提高服務質(zhì)量的內(nèi)部驅動,人力資源共享服務的實施已經(jīng)跨越了諸多不同性質(zhì)的行業(yè),并且被普遍認為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式。
運作架構
人力資源部門作為一個共享服務部門,其職責是對內(nèi)部其他部門提供低成本、規(guī)?；?、標準化和專業(yè)化的HR服務。HRSSC的運作如同經(jīng)營一個公司,因為HRSSC在公司內(nèi)是一個獨立的運營體。HR部門已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的成本中心,即使它不產(chǎn)生利潤,但至少應做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和損失來評估運營的財務結果,這為公司節(jié)省了許多財務成本。這一管理模式在公司的內(nèi)部運作引入市場機制,并采用政策條例來管理公司其他部門在HR方面的需求,所提供的服務更有章可循、更專業(yè)。它與其他部門是平等的業(yè)務關系,HRSSC要對自己提供的服務承擔責任,其他業(yè)務部門有權選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競爭關系,這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的HR部門。
由于各大型公司在一個區(qū)域或國家內(nèi)有不同的分支機構、不同的業(yè)務部門,于是在共享服務中心之下,要求有相應的HR的業(yè)務伙伴來做HR共享服務中心與業(yè)務部門的協(xié)調(diào)工作,這樣相對應的又有以下HR運作管理的結構(以某跨國軟件公司為例),如圖2所示。
從組織結構模式上看,過去傳統(tǒng)意義上的人力資源管理模式一般會按職能劃分,例如招聘、學習發(fā)展、薪資福利和員工關系等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務中心(human resource servi cescenter,HRSC)、專家中心(center of
excellence,HRCE)和人力資源業(yè)務伙伴(human resource business partner,HRBP)這3部分構成。
（1）HRSC是在一個區(qū)域或國家的HR共享服務中心,它為不同地方（北京、上海、大連等）或不同的業(yè)務部門（研發(fā)、售前、售后服務等）提供統(tǒng)一的人力資源管理服務的業(yè)務群。這一塊主要提供3個服務內(nèi)容:①負責全國或區(qū)域的崗位招聘；②實施統(tǒng)一整體的薪酬福利計算及執(zhí)行,部分員工崗位的安置工作；③進行員工發(fā)展培訓。這部分工作與傳統(tǒng)的HR工作內(nèi)容相似,但把它們更集中化操作來達到規(guī)模效應,改變了以往分布不均勻,各地系統(tǒng)重疊且不統(tǒng)一的狀況,使得在業(yè)務量不斷增加的情況下人員減少或者不增加,進而節(jié)約人力物力,達到降低成本和提高工作效率的目的。
（2）HRCE是集中公司內(nèi)在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績效、通信、組織設計、員工關系和組織關系等方面的專家或小組到一起,以便讓業(yè)務部門充分利用這些資源來解決業(yè)務問題。其工作內(nèi)容是變革服務,這部分工作不是常規(guī)的行政性的HR工作,而是為公司變革服務的,主要包括幫助實施公司戰(zhàn)略,創(chuàng)造新的企業(yè)文化,以及完成業(yè)務目標等HR服務。也有的公司把專家中心單獨分出來,如Philips公司,但這都是概念上的劃分,其組成成員及服務于公司變革的服務內(nèi)容都是一樣的。
（3）HRBP要求工作人員對HR工作有綜合知識,主要負責本地或本部門的HR工作,把實踐工作與業(yè)務目標結合,把多樣的HR工作主動聯(lián)系到業(yè)務焦點,并診斷其組織能力,建立具有競爭力的組織。其工作內(nèi)容主要分為如下3個部分:①主動跟進業(yè)務部門發(fā)展需要,進行調(diào)研、了解部門員工的需求;②針對問題,制定合理化解決方案,包括制定公司政策、與業(yè)務部門的合作機制等;③把方案提交HRCE,就專門問題與HRCE合作解決,最后由HRSC來執(zhí)行。這就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的財務運作一般屬于當?shù)鼗蛘咂渌盏臉I(yè)務部門,HRSC的財務運作是獨立的,流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的職能包括戰(zhàn)略伙伴、變革管理、員工伙伴和行政專家這4種角色,這樣在創(chuàng)造和產(chǎn)生價值時才能更有競爭力。HRSSC這一新的管理模式更集中更充分地體現(xiàn)了HR的這4種角色。HRSC部門的管理幫助組織在HR工作上提高效率,體現(xiàn)了其行政專家的角色;HRCE幫助公司成功實施戰(zhàn)略計劃并實施組織變革和文化上的改變,體現(xiàn)了HR戰(zhàn)略伙伴和變革代理的角色;HRBP最大化員工責任和能力,對員工的變化予以及時反饋,體現(xiàn)了HR作為員工伙伴的角色。
來源：本文轉自網(wǎng)絡，文中圖片來源于網(wǎng)絡
出處：HR伯樂會
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