摘要： 在“雙一流”建設與高等教育內涵式發(fā)展的戰(zhàn)略背景下，高校內部人才項目已成為實施“人才強?！睉?zhàn)略的關鍵載體。然而，實踐中普遍存在項目“標簽化”、培養(yǎng)“同質化”、激勵“短期化”等問題，導致其難以真正發(fā)揮構建人才梯隊、培育未來核心人才的核心作用。本文旨在系統(tǒng)探討高校內部人才項目的優(yōu)化路徑。論文首先剖析了內部人才項目在梯隊建設中的戰(zhàn)略價值與當前面臨的主要困境；其次，從戰(zhàn)略錨定與頂層設計、精準選拔與動態(tài)評估、系統(tǒng)化與個性化培養(yǎng)、激勵賦能與長效發(fā)展、文化浸潤與生態(tài)構建五個維度，構建了一套使內部人才項目效能最大化的整合性實施框架；最后，提出了相應的保障機制與未來展望，以期為高校通過內部人才項目實現人才隊伍的可持續(xù)發(fā)展提供理論參考與實踐指引。
關鍵詞：內部人才項目；人才梯隊；人才發(fā)展；人才培養(yǎng)機制；人才強校；目標管理
- 引言 -
黨的二十大報告將教育、科技、人才進行“三位一體”統(tǒng)籌部署，強調了三者是中國式現代化的基礎性、戰(zhàn)略性支撐。高校作為三者的重要結合點，其核心競爭力愈發(fā)體現在高水平人才隊伍的質量與結構上。在全球化人才競爭日益激烈的今天，外部引進與內部培養(yǎng)是高校人才隊伍建設的“雙輪”。然而，過度依賴外部引進不僅成本高昂，還可能引發(fā)“引來女婿氣走兒”的內部矛盾，沖擊現有學術生態(tài)。因此，系統(tǒng)性地盤活內部人力資源，通過科學設計的內部人才項目（如“青年拔尖人才計劃”、“優(yōu)秀青年教師培養(yǎng)計劃”、“創(chuàng)新團隊支持計劃”等）來構建可持續(xù)的人才梯隊，已成為高校實現內涵式、可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。
內部人才項目的本意在于前瞻性地識別、培養(yǎng)和儲備未來領軍人才與學術骨干，形成“儲備層-骨干層-核心層”的良性人才梯隊，確保關鍵崗位的人才供給和學術事業(yè)的薪火相傳。但毋庸諱言，當前許多高校的內部人才項目在實施過程中偏離了初衷。它們或被異化為簡單的“榮譽頭銜”和經費補貼，缺乏系統(tǒng)性的培養(yǎng)與考核；或陷入“重選拔、輕培養(yǎng)”的泥潭，未能提供有效的成長支持；或采用“一刀切”的培養(yǎng)模式，忽視了不同學科、不同發(fā)展階段人才的個性化需求。這些問題使得人才項目投入巨大卻收效甚微，未能有效轉化為學校核心競爭力的提升。
在此背景下，如何對現有內部人才項目進行系統(tǒng)性改革與優(yōu)化，使其真正從“標簽”回歸“培養(yǎng)”的本源，從“靜態(tài)命名”轉向“動態(tài)成長”的過程，從而高效地構建人才梯隊、培育未來領軍人才，是一個兼具理論價值與現實緊迫性的重大課題。本文旨在深入剖析此問題，構建一個多層次、全流程的優(yōu)化框架，為高校管理者提供一套可操作的解決方案。
一、 內部人才項目的戰(zhàn)略價值與核心困境
（一）戰(zhàn)略價值：超越項目本身的意義
一個成功的內部人才項目，其價值遠不止于培養(yǎng)幾名優(yōu)秀教師，更在于其對整個組織人才生態(tài)的戰(zhàn)略性塑造。
實現人才隊伍的結構化與梯隊化
通過分層分類的設計，內部人才項目能夠系統(tǒng)性地規(guī)劃人才隊伍，形成年齡結構、職稱結構、學緣結構合理的“人才金字塔”，有效避免人才斷層和結構性風險，為學校的長遠發(fā)展提供穩(wěn)定的人才供給。
激發(fā)組織內部的人才活力與競爭意識
公開、公平、公正的選拔機制和動態(tài)的進出機制，為所有教職工提供了清晰的職業(yè)上升通道，能夠激發(fā)廣大青年教師的內生動力，形成“比、學、趕、超”的良性競爭氛圍，從“要我發(fā)展”轉變?yōu)椤拔乙l(fā)展”。
精準傳導并落實學校發(fā)展戰(zhàn)略
人才項目的選拔標準和培養(yǎng)方向，是學校戰(zhàn)略意圖的“風向標”。通過將學校的學科布局、科研重點、教學改革等戰(zhàn)略目標融入項目設計，可以引導人才資源向戰(zhàn)略關鍵領域匯聚，實現個人成長與組織發(fā)展的同頻共振。
培育具有歸屬感的“子弟兵”隊伍
與外部引進人才相比，內部培養(yǎng)的人才對學校文化有更深的理解和認同，忠誠度更高。通過人才項目的系統(tǒng)培養(yǎng)，能夠打造一支深諳校情、愿意與學校長期共同發(fā)展的核心力量，增強組織的凝聚力和向心力。
（二）核心困境：理想與現實之間的差距
盡管戰(zhàn)略價值顯著，但內部人才項目的實踐之路卻充滿挑戰(zhàn)，主要體現為以下四大困境：
項目“標簽化”與“終身制”傾向
在許多高校，一旦入選某個人才項目，便如同獲得了“鐵帽子王”，缺乏有效的期中、期末考核和退出機制。這不僅容易導致入選者產生“船到碼頭車到站”的懈怠思想，也使得項目資源被固化，無法惠及更多有潛力的后來者，違背了動態(tài)擇優(yōu)的初衷。
選拔標準“一刀切”與培養(yǎng)方案“同質化”
部分高校在選拔時，仍過度依賴論文數量、項目經費等易于量化的“硬指標”，缺乏對不同學科發(fā)展規(guī)律和人才成長路徑的尊重。在培養(yǎng)上，則采用“大鍋飯”式的通用課程和培訓，未能根據入選者的具體短板和發(fā)展需求，提供定制化、個性化的培養(yǎng)方案，導致培養(yǎng)效果大打折扣。
“重選拔、輕培養(yǎng)”與“重使用、輕賦能”
這是最普遍的痛點。學校往往對選拔環(huán)節(jié)投入大量精力，但項目入選后，除了經費支持，缺乏系統(tǒng)性的學術指導、團隊支持和平臺賦能。更有甚者，將入選者視為“救火隊員”，安排大量行政事務和臨時性任務，擠占了其寶貴的科研和教學提升時間，實質上是一種“消耗”而非“培養(yǎng)”。
激勵機制的“短期化”與“物質化”
對項目入選者的激勵往往集中在一次性獎金或短期績效加分上，缺乏與長遠職業(yè)發(fā)展掛鉤的成體系的制度性激勵，如職稱晉升的綠色通道、博士生導師資格的優(yōu)先認定、獨立的招生名額等。這種短期的物質激勵難以持續(xù)激發(fā)高層次人才的深層動力，也無法形成對人才的長期吸引力。
二、 讓內部人才項目效能最大化的整合性實施框架
為破解上述困境，高校需對內部人才項目進行系統(tǒng)性重構，構建一個涵蓋“選-育-用-留”全流程的整合性實施框架。
（一）戰(zhàn)略錨定：將項目規(guī)劃融入學校發(fā)展頂層設計
內部人才項目不應是人事部門的孤立業(yè)務，而必須是學校整體戰(zhàn)略的重要組成部分。
需求導向，精準規(guī)劃
項目設立之初，必須進行嚴格的戰(zhàn)略需求分析?；趯W校的“十四五”規(guī)劃或“雙一流”建設方案，明確未來5-10年重點發(fā)展的學科方向、亟待突破的關鍵領域以及可能出現的關鍵崗位空缺，從而確定人才項目的培養(yǎng)目標、規(guī)模和領域。例如，若學校計劃大力發(fā)展人工智能交叉學科，就應設立專門的交叉學科人才項目，而非從現有學科中簡單分配名額。
分層分類，構建體系
避免“一個項目包打天下”，應構建一個多層次、多類型的人才項目體系?？山梃b企業(yè)人才梯隊建設的“三層級”模型：
儲備層（如青年教師啟航計劃）
面向入職3-5年的優(yōu)秀青年教師，重點進行教學科研基本功訓練、融入學術團隊和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
骨干層（如學術骨干領航計劃）
面向已展現出獨立研究能力的副教授或優(yōu)秀講師，重點支持其形成穩(wěn)定的研究方向、組建研究小組、爭取國家級項目，培養(yǎng)其帶領團隊的能力。
核心層（如領軍人才遠航計劃）
面向具有領軍潛力的教授或學科帶頭人，重點支持其開展重大原創(chuàng)性研究、組建大團隊、爭取大平臺，沖擊國家級人才稱號，培養(yǎng)其戰(zhàn)略科學家素養(yǎng)。
（二）精準選拔：建立“德才兼?zhèn)?、潛力為先”的多元評估機制
選拔是人才項目的“入口關”，其科學性直接決定了項目的成敗。
多維評價，破除“五唯”
建立包含學術創(chuàng)新能力、教育教學水平、團隊協(xié)作精神、發(fā)展?jié)摿蛶煹聨燂L在內的綜合評價指標體系。除了傳統(tǒng)的論文和項目，應將教學成果、課程創(chuàng)新、成果轉化、社會服務、學術影響力（如高被引論文、重要學術報告）等“代表作”納入評價，并引入同行評議、學生評價等多元主體。
引入現代人才測評技術
可借鑒企業(yè)人才盤點的成熟做法，引入測評工具評估其領導力潛質和抗壓能力，通過無領導小組討論觀察其溝通協(xié)作和問題解決能力，利用360度評估反饋全面了解其在校內外的聲譽和影響力。
組建權威、公正的評審委員會
評審委員會應由校內外相關領域的頂尖專家、資深管理者和優(yōu)秀學生代表共同組成，確保評審的專業(yè)性和公正性。評審過程應公開透明，結果應予以公示，接受全校師生監(jiān)督。
（三）系統(tǒng)培養(yǎng)：實施“一人一策”的個性化賦能方案
培養(yǎng)是人才項目的核心環(huán)節(jié)，必須從“大水漫灌”轉向“精準滴灌”。
“雙導師制”與學術共同體支持
為每位入選者配備一名校內學術導師和一名校外（或海外）合作導師，形成“傳幫帶”的機制。同時，鼓勵入選者組建或加入跨學科、跨院校的學術共同體，定期舉辦學術沙龍、工作坊，在思想碰撞中激發(fā)創(chuàng)新火花。
“一人一策”的個性化發(fā)展計劃（IDP）
在入選后，由本人、導師和項目管理部門共同制定為期3-5年的個性化發(fā)展計劃。該計劃應明確發(fā)展目標、年度任務、所需資源（如實驗設備、團隊編制、博士生名額）和支持措施（如出國訪學、課程培訓），并作為后續(xù)考核的依據。
構建“賦能型”資源支持體系
支持的重點應從單純的經費補貼轉向“賦能型”資源的傾斜。這包括：平臺賦能（優(yōu)先支持進入重點實驗室或協(xié)同創(chuàng)新中心）、團隊賦能（給予組建團隊的自主權和配套支持）、決策賦能（在學科建設、資源配置中賦予一定話語權）、發(fā)展賦能（提供高質量的國內外訪學和培訓機會）。
深化產教融合與科教融匯
積極推動人才項目與產業(yè)界對接，通過校企合作項目、共建研發(fā)中心等方式，讓人才在解決真實世界問題中提升創(chuàng)新能力。同時，將最新科研成果反哺教學，鼓勵入選者開設前沿講座、設計探究式課程，培養(yǎng)拔尖創(chuàng)新人才。
（四）激勵與使用：構建“長短結合、事業(yè)導向”的激勵機制
有效的激勵是維持人才持續(xù)動力的關鍵，必須超越單純的物質獎勵。
建立與職業(yè)發(fā)展深度掛鉤的制度性激勵
將人才項目的考核結果與職稱晉升、博導資格評定、薪酬等級、學術領導崗位任命等直接掛鉤，形成“培養(yǎng)-考核-晉升”的閉環(huán)。例如，對表現優(yōu)異的骨干層人才，可開辟“綠色通道”，破格晉升教授。
強化精神激勵與榮譽認可
定期評選并隆重表彰在項目中取得突出成就的教師，通過校報、官網、官微等渠道廣泛宣傳其事跡，營造尊重人才、崇尚創(chuàng)新的校園文化氛圍。
實施動態(tài)管理與“硬”考核
建立“能進能出”的動態(tài)管理機制。采取目標管理的科學方法，實行年度跟蹤報告和中期考核，對進展順利者加大支持，對進展不佳者進行預警和幫扶，對連續(xù)考核不合格者堅決退出項目，將資源釋放給更有潛力的人。考核應注重標志性成果的質量和實際貢獻，而非簡單的數量累加。
（五）文化浸潤：營造“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗”的組織生態(tài)
人才的成長離不開肥沃的土壤，良好的組織文化是人才項目成功的“隱形催化劑”。
倡導追求卓越的學術文化
引導教師潛心研究，追求具有原創(chuàng)性、長遠影響的學術成果，而非急功近利的“短平快”項目。
營造開放包容的協(xié)作文化
打破院系壁壘，鼓勵跨學科交流與合作，支持組建大團隊、攻關大項目。
培育寬容失敗的試錯文化
科學研究具有不確定性，應允許人才在探索中失敗，并為其提供持續(xù)的支持和理解，保護其創(chuàng)新熱情。
三、 保障機制與未來展望
為確保上述框架有效落地，高校需建立強有力的保障機制。
組織保障
成立由校領導牽頭，人事、科研、教學、財務、發(fā)展規(guī)劃等部門共同參與的“人才工作領導小組”，統(tǒng)籌協(xié)調全校人才項目的規(guī)劃與實施，打破部門壁壘。
資源保障
設立人才項目專項經費，并確保其在學校年度預算中占有穩(wěn)定且合理的比例。同時，整合校內平臺、空間、設備等資源，優(yōu)先向人才項目入選者傾斜。
技術保障
利用大數據和人工智能技術，建立“人才發(fā)展數字畫像”系統(tǒng)，對人才的成長軌跡、科研成果、教學效果進行動態(tài)追蹤和智能分析，為精準選拔、個性化培養(yǎng)和科學考核提供數據支持；同時要引入目標管理系統(tǒng)，強化績效管理的賦能作用，而不是只是到了期末才履行形式上的考核，做到“年度跟蹤、中期考核、期末終評”，借助數字化技術和科學的管理方法真正為人才發(fā)展賦能。
展望未來，高校內部人才項目的發(fā)展將呈現四大趨勢：一是更加注重個性化與定制化，借助技術手段為每位人才提供獨一無二的成長路徑；二是更加突出交叉與融合，設立更多跨學科人才項目，主動布局未來科學前沿；三是更加開放與協(xié)同，將內部培養(yǎng)與外部引進、國際交流更緊密地結合，構建開放、動態(tài)、全球化的“人才池”。四是更加強調績效管理過程，通過引入目標管理等先進的績效管理手段，借助數字化管理工具，強化目標牽引、過程管理、發(fā)展賦能，真正讓人才項目發(fā)揮應有的作用。
- 結論 -
高校內部人才項目是實現人才梯隊建設和未來人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略性工具。要讓其真正發(fā)揮作用，就必須進行一場深刻的系統(tǒng)性變革。高校必須摒棄“貼標簽”、“走過場”的傳統(tǒng)思維，回歸“培養(yǎng)”與“賦能”的本源，從戰(zhàn)略錨定、精準選拔、系統(tǒng)培養(yǎng)、長效激勵到文化構建，進行全鏈條的精心設計和持續(xù)優(yōu)化。唯有如此，才能將內部人才項目打造成為培育未來學術領軍人物的“孵化器”和支撐學校長遠發(fā)展的“蓄水池”，為高等教育強國建設提供堅實的人才支撐。
郵 箱：zzhao@ehrel.com
臚
臚
杭州總部：浙江省杭州市拱墅區(qū)華中南路690號6樓
郵 箱：gebo@ehrel.com