- 摘要 -
在“雙一流”建設與國家創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略的宏大背景下，高層次人才隊伍已成為高校核心競爭力最關鍵的構成要素。然而，一個普遍存在的結構性矛盾日益凸顯：高校對頂尖人才、創(chuàng)新團隊的渴望前所未有地強烈，而承擔引才、育才、用才、留才核心職責的高校人事部門，卻往往陷入職權有限、角色邊緣化、工作模式傳統僵化的困境。這種“雄心”與“手段”之間的巨大落差，嚴重制約了高校人才戰(zhàn)略的有效落地。本文旨在深度剖析這一困境的表現與深層成因，并基于現代人力資源管理理念，提出系統性、前瞻性的破解路徑，以推動高校人事部門從傳統行政事務執(zhí)行者向戰(zhàn)略人才管理伙伴的徹底轉型。
關鍵詞： 高校人才管理；人事部門；職權困境；戰(zhàn)略人力資源管理；三支柱模型；人才服務體系
- 引言 -
世界格局深刻變革，科技革命與產業(yè)變革加速推進，國家對高層次創(chuàng)新人才的需求迫在眉睫。高校作為人才高地與創(chuàng)新策源地，其人才隊伍的質量直接決定了國家未來發(fā)展的潛力與高度?！熬厶煜掠⒉哦弥币殉蔀樗懈咝９芾碚叩墓沧R與迫切任務。然而，在轟轟烈烈的“人才爭奪戰(zhàn)”背后，一個關鍵的內部瓶頸卻常常被忽視：高校傳統的人事管理部門，其職能定位、權責結構、能力模型與運行機制，是否足以支撐這一宏偉的戰(zhàn)略目標？
現實情況是，許多高校的人事部門依然扮演著“檔案管理員”、“政策解釋員”和“流程操作員”的角色，其主要精力耗費在繁雜的行政事務處理上，對于學校整體人才戰(zhàn)略的制定、學術勞動力市場的洞察、以及精準化、個性化的人才服務供給，往往力不從心甚至缺位。這種“小人事”與“大戰(zhàn)略”之間的脫節(jié)，導致了人才政策與院系實際需求脫節(jié)、引才效率低下、人才評價機制僵化、青年人才成長支持不足等一系列問題。本文將從困境的具體表現、深層成因以及破解之道三個層面，展開深入論述。
一、 困境的具體表現：雄心與現實的斷裂
高校人才管理的困境并非單一現象，而是滲透在選、育、用、留的各個環(huán)節(jié)，具體表現為以下幾個方面：
1. 戰(zhàn)略參與度缺位：人才政策的“被動執(zhí)行者”而非“主動設計者”
理想狀態(tài)下，人事部門應深度參與學校頂層設計，將人力資源規(guī)劃與學校的中長期發(fā)展戰(zhàn)略、學科布局調整緊密結合。然而，現實中，許多高校的人才政策（如引人標準、薪酬體系、晉升條件）多由校級領導或學術委員會主導制定，人事部門的主要職責是理解和執(zhí)行這些既定政策。由于缺乏對全球學術人才市場動態(tài)、不同學科領域人才成長規(guī)律的深入研究和數據支撐，人事部門難以在政策制定階段提供具有前瞻性和可操作性的專業(yè)建議，導致政策可能偏離實際，出現“一刀切”或“水土不服”的情況。當政策在執(zhí)行中遇到阻力時，人事部門又常因授權不足而無法進行有效調整，只能通過“打補丁”的方式被動應對，陷入“上下埋怨”的尷尬境地。
2. 引才精準性與效能不足：淪為“簡歷中轉站”和“流程協調員”
在高端人才引進方面，人事部門的工作往往始于收到學院的招聘需求，止于辦理完入職手續(xù)。中間的關鍵環(huán)節(jié)——如基于學科發(fā)展戰(zhàn)略繪制全球“人才地圖”、設計靶向性的招聘策略、運用專業(yè)工具進行人才評估、以及與候選人進行深度的職業(yè)發(fā)展談判——這些本應由人力資源專家主導的工作，或因能力不足，或因職權所限，大多下放給了院系和學術帶頭人。人事部門則忙于發(fā)布公告、收集材料、組織形式化的面試流程、協調住房和待遇等行政事務。這種模式使得引才工作碎片化，難以形成合力，也無法從學校整體利益出發(fā)對院系的引才需求進行有效評估和優(yōu)化，可能導致資源錯配或重復引進。
3. 評價與激勵體系僵化：難以激發(fā)人才的創(chuàng)新活力
當前，許多高校的教師評價體系仍存在“五唯”（唯論文、唯帽子、唯職稱、唯學歷、唯獎項）的路徑依賴。人事部門作為評價制度的主要操作者，往往傾向于采用易于量化、便于管理的標準，以確保程序的“公平”和效率。但這種簡化處理，忽視了不同學科（如基礎研究與應用研究、人文社科與自然科學）的內在差異，無法有效評價人才的創(chuàng)新潛力、實際貢獻和長期價值。在激勵方面，薪酬體系設計靈活性不足，難以對做出突出貢獻的個體或團隊實施精準、有力的激勵，弱化了薪酬的杠桿作用。人事部門在推動評價體系改革時，常因觸及深層次的利益格局和學術傳統而步履維艱。
4. 人才發(fā)展支持體系薄弱：重“引進”輕“培育”
許多高校將大量資源傾斜于“引人”，但對于引進后的人才，特別是青年人才的持續(xù)發(fā)展與賦能關注不夠。人事部門組織的培訓多集中于政策宣講、師德師風等通用內容，缺乏針對不同職業(yè)發(fā)展階段、不同學科背景教師需求的個性化、專業(yè)化發(fā)展項目（如領導力培養(yǎng)、教學法提升、跨學科合作平臺搭建、職業(yè)生涯規(guī)劃指導等），學校教師發(fā)展中心的教師發(fā)展業(yè)務和人事互不協同，沒有通氣，這種看似都對的職責劃分、實際上缺乏整體規(guī)劃。這使得部分人才在入職后感到“水土不服”或發(fā)展受限，導致“引進即巔峰”甚至人才流失的隱憂。人事部門在構建支持性的組織文化和學術生態(tài)方面，所能發(fā)揮的作用更為有限。
5. 服務體驗官僚化：消耗教師科研精力的“行政負擔”
由于大量精力被事務性工作占據，且信息系統建設滯后，人事部門提供給教師的服務體驗往往不盡如人意。教師需要頻繁填寫各種表格、奔波于各個科室蓋章簽字，以應對職稱評審、項目申報、經費報銷等事宜。這些繁瑣的流程消耗了教師寶貴的科研和教學時間，使其對人事部門產生“門難進、臉難看、事難辦”的負面印象。人事部門“埋頭苦干”，但產出的是冰冷的流程，而非有溫度的服務，這與“以教師為中心”的現代管理理念背道而馳。
二、 困境的深層成因探析
上述表現是冰山之上可見的部分，其根源則深植于高校的組織特性、歷史沿革和制度設計之中。
1. 組織架構與權責不匹配：行政權力與學術權力的失衡
高校是一個典型的“松散耦合系統”，學術權力與行政權力并存且存在張力。在理想模型中，學術事務（如人才學術水平的評判、專業(yè)發(fā)展方向）應由學術共同體自主決定，而行政體系負責提供資源和支持。但在現實中，人事部門作為行政體系的一部分，其權力邊界十分清晰且有限。它很難直接介入學術評價的核心過程，也無法強力推動院系進行人力資源優(yōu)化。當人事部門試圖推行某項改革時，若得不到核心業(yè)務部門、強勢院系或學術權威的支持，很容易夭折。這種權責不對等，是人事部門陷入“職權有限”困境的根本性制度原因。
2. 歷史路徑依賴：從“人事管理”到“人力資源管理”的轉型滯后
中國高校的人事部門脫胎于計劃經濟體制下的干部人事管理，其核心功能是管理和控制，確保組織計劃的執(zhí)行和人員的穩(wěn)定。盡管市場經濟和高等教育改革已推行多年，但這種“管理控制”的思維定式和運作模式仍有強大的慣性。工作重心依然停留在檔案、編制、工資、退休等傳統業(yè)務上，對于現代人力資源管理所強調的“戰(zhàn)略伙伴”、“變革推動者”、“員工激勵者”等角色認知不足，缺乏主動轉型的內在動力和能力準備。
3. 專業(yè)能力建設滯后：缺乏“既懂HR又懂學術”的復合型人才
傳統人事工作對專業(yè)性的要求相對單一，主要在于熟悉政策和流程。而戰(zhàn)略人力資源管理要求從業(yè)者具備戰(zhàn)略思維、數據分析、咨詢溝通、市場洞察、項目管理和法律知識等多維能力。更重要的是，在高校這一特殊場域，人力資源管理者必須深刻理解學術工作的本質、不同學科的范式差異以及學者的行為動機。目前，高校人事部門的工作人員背景多以行政、思政為主，缺乏具備人力資源管理專業(yè)背景或豐富業(yè)務洞察力的復合型人才，這使得他們難以與頂尖學者進行平等、深入的對話，更不用說為其提供高價值的專業(yè)服務了。
4. 信息化與數據賦能不足：決策缺乏科學依據
大數據時代，人才管理決策應建立在扎實的數據分析基礎之上。然而，許多高校的人事信息系統仍然是一個個信息孤島，數據標準不一，且主要用于信息記錄和查詢，缺乏強大的數據分析與可視化功能。人事部門很難快速準確地回答諸如“我校某個學科領域的人才競爭力在全球處于什么位置？”“過去五年引進人才的成活率與貢獻度如何？”“薪酬體系的內部公平性與外部競爭力怎樣？”等戰(zhàn)略性問題。決策很大程度上依賴于經驗和感覺，而非數據驅動，這進一步削弱了其話語權和專業(yè)性。
三、 破解困境的系統性路徑：從“事務部門”到“戰(zhàn)略引擎”
破解高校人才管理困境，絕非對人事部門進行小修小補即可完成，而需要進行一場深刻的、系統性的組織變革，推動其實現從理念、職能到能力的全面升級。
路徑一：重新定位職能，構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系
推動“三支柱”模型落地： 借鑒企業(yè)界成熟的HR三支柱模型（專家中心-COE、共享服務中心-SSC、業(yè)務合作伙伴-HRBP），對高校人事部門進行結構性重組。
專家中心（COE）：
在學校層面設立，由資深HR專家組成，專注于人才戰(zhàn)略規(guī)劃、政策與制度設計、薪酬福利體系研究、領導力發(fā)展等頂層設計工作，為學校決策提供專業(yè)支持。
共享服務中心（SSC）：
整合所有標準化、流程化的事務性工作（如入職離職手續(xù)、社保公積金、常規(guī)證明開具、數據報表等），通過信息化、自助化服務平臺，為全體教師提供高效、便捷的一站式服務，將院系人事秘書從繁瑣事務中解放出來。
業(yè)務合作伙伴（HRBP）：
這是轉型的關鍵。將能力強的人事干部派駐到主要院系或學部，作為院系領導在人才管理方面的戰(zhàn)略伙伴。HRBP深度融入業(yè)務，理解院系需求，負責在本單位落地人才戰(zhàn)略，提供定制化的人力資源解決方案，并作為COE與院系之間的橋梁。
強化戰(zhàn)略規(guī)劃職能： 提升人事部門在學校治理結構中的地位，確保其負責人進入學校核心決策圈，參與所有重大戰(zhàn)略議題的討論。建立常態(tài)化的人才盤點與需求預測機制，使人才規(guī)劃真正引領學科規(guī)劃。
路徑二：賦能專業(yè)團隊，打造“懂業(yè)務、精專業(yè)”的HR隊伍
實施能力重塑計劃：
對現有人員進行系統性的能力評估和培訓，內容不僅包括現代人力資源管理知識，更要增加對高校學術生態(tài)、學科發(fā)展動態(tài)、科研項目管理等方面的理解。推行“HRBP業(yè)務導師制”，邀請知名學者或院長擔任導師。
優(yōu)化人才結構：
在招聘新人時，打破僅限行政背景的窠臼，有計劃地引進具有人力資源管理、數據科學、心理學甚至特定學科背景的復合型人才。建立“雙通道”晉升機制，允許專業(yè)人才在HR序列內獲得與行政職務相匹配的待遇和發(fā)展空間。
培育數據驅動文化：
投資建設集成、智能的人力資源大數據平臺。培養(yǎng)人事干部的數據分析能力，鼓勵他們用數據診斷問題、評估政策效果、預測趨勢，使人才決策更加科學、精準。
路徑三：創(chuàng)新機制與工具，提升管理效能與服務體驗
深化評價機制改革：
人事部門應主動聯合學術委員會，牽頭設計更加科學、多元的評價體系。推行代表作制度、引入國際同行評議、探索長聘教職制度（Tenure-Track），建立以信任和貢獻為導向的評價文化，為“十年磨一劍”的潛心研究創(chuàng)造制度空間。
設計柔性激勵體系：
在遵守國家規(guī)定的前提下，探索更具靈活性的薪酬包設計，如協議工資、項目獎金、年金制度等，實現有效激勵。重視非經濟性激勵，如學術榮譽、發(fā)展機會、工作自主性等。
構建全生命周期人才服務體系：
將服務重心從“管理”轉向“賦能”。為青年人才配備職業(yè)發(fā)展導師，提供科研啟動支持和生活安家服務；為中年骨干人才提供學術休假、跨學科交流機會；為領軍人才配備專職行政助理，減輕其行政負擔。打造有溫度、受尊重的人才發(fā)展環(huán)境。
路徑四：營造協同文化，彌合行政與學術的鴻溝
人事部門的轉型成功，離不開學術共同體的理解與支持。應主動加強與院系領導、學術帶頭人的溝通，通過聯合工作坊、定期交流會等形式，增進互信，共同探討人才發(fā)展難題。人事部門要展現出專業(yè)和服務的精神，以實際行動證明自己是學術事業(yè)的“助推器”而非“絆腳石”。
路徑五：設立人力資源委員會，提升人事部門話語權
設立校級人力資源委員會（或稱為人才工作領導小組、教師發(fā)展委員會）是破解這一難題的關鍵舉措。該委員會不應是虛設的議事機構，而應是一個具備實質性職能的戰(zhàn)略性、統籌性平臺。
（一）人力資源委員會的定位與組成
該委員會應直接對學校黨委常委會或校長辦公會負責，定位為學校教師隊伍建設和人力資源管理的最高議事協調與決策機構。其主席應由學校主要領導（黨委書記或校長）擔任，成員則包括分管人事、教學、科研、研究生、學科建設、教師發(fā)展、財務、后勤等工作的校領導，以及人事處、教務處、科研處、研究生院、學科辦、工會、國際交流處、財務處、教師發(fā)展中心等核心職能部門的主要負責人，并應吸納具有廣泛代表性的資深教授和青年教師代表參與，確保決策的科學性與民主性。
（二）人力資源委員會的核心職能
戰(zhàn)略規(guī)劃與政策統籌
委員會負責審定學校中長期教師隊伍建設規(guī)劃，確保人力資源戰(zhàn)略與學?？傮w發(fā)展戰(zhàn)略、學科發(fā)展規(guī)劃同頻共振。它負責審議和裁定涉及教師招聘、評價、晉升、薪酬、培養(yǎng)、激勵等全局性、跨部門的重大政策，消除各部門政策之間的潛在矛盾，形成政策合力。
資源整合與配置優(yōu)化
委員會負責統籌全校用于教師隊伍建設的各類資源，包括編制、經費、空間、大型設備等。它可以根據戰(zhàn)略優(yōu)先級，對資源進行跨部門、跨學科的優(yōu)化配置，避免重復建設和資源浪費，確保資源向關鍵領域和重點人群精準傾斜。
跨部門協同與流程再造
委員會負責建立定期的聯席會議制度和信息共享機制，打破部門壁壘。例如，在人才引進環(huán)節(jié)，委員會可統籌人事處（編制、待遇）、學科辦（學科需求）、科研處（平臺支持）、教務處（教學安排）、國際處（海外聯絡）等力量，形成“一站式”的高效引才流程。在教師發(fā)展評價中，委員會可整合教學、科研、社會服務等多元信息，構建綜合性評價模型。
爭議仲裁與績效監(jiān)督
當教師發(fā)展相關事務出現部門間爭議或教師對跨部門處理結果有異議時，委員會可充當仲裁角色。同時，委員會負責監(jiān)督全校教師隊伍建設各項政策的執(zhí)行情況和實施效果，定期進行評估和調整。
通過設立人力資源委員會，可以將教師全生命周期管理的理念通過組織架構固化下來，使“大人力資源管理”從理念倡導轉化為制度現實，為人事部門推動相關變革提供強有力的組織保障和權威支持。
- 結論 -
高校對高層次人才隊伍的強烈訴求與人事部門職權有限、模式傳統的現實困境，是高校內部治理現代化進程中一個突出矛盾。這一矛盾的解決，直接關系到“雙一流”建設的成敗和國家創(chuàng)新體系的根基。破解這一困境，需要超越對人事部門“埋頭苦干”的既有認知，從根本上對其發(fā)起一場“自我革命”。
這場革命的核心，是推動高校人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的范式轉變。通過重新定位職能、賦能專業(yè)團隊、創(chuàng)新機制工具、營造協同文化，最終目標是使人事部門從一個被動執(zhí)行、忙于事務、遠離業(yè)務的輔助機構，蛻變成為一個能夠主動謀劃、精準施策、賦能發(fā)展的戰(zhàn)略核心部門。只有當人事部門真正成為學校人才戰(zhàn)略的“智慧大腦”和“有力臂膀”，高校才能在這場全球性的人才競爭中占據主動，為實現高等教育內涵式發(fā)展和建設教育強國奠定堅實的人才基石。
前路挑戰(zhàn)巨大，但轉型已勢在必行。
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