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數(shù)字化浪潮滾滾，為重塑差異化發(fā)展的核心競爭力，各行各業(yè)不乏有精英企業(yè)及其管理者深入人力資源數(shù)字化發(fā)展賽道，進(jìn)行了諸多頗見成效的嘗試與探索。但大多數(shù)企業(yè)的人力資源數(shù)字化由于缺乏全面診斷、方案探索、戰(zhàn)略規(guī)劃等必要的準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上步履維艱。

如何借助人力資源數(shù)字化咨詢承上啟下，推動人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略落地，亦成為眾多企業(yè)和管理者比肩前行的核心難題。

布局貫穿『戰(zhàn)略-架構(gòu)-業(yè)務(wù)-流程--數(shù)據(jù)-人才』的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，離不開組織目標(biāo)的全面覺醒和對全景藍(lán)圖的重點規(guī)劃。宏服咨詢基于15年以上的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗與百余家咨詢項目積累，形成了一套科學(xué)、系統(tǒng)的人力資源數(shù)字化咨詢方法論，幫助企事業(yè)單位在實施過程中少走彎路，節(jié)省投資，取得更大的數(shù)字化收益。

1、『咨詢訪談』階段

為保障后續(xù)階段的確切落實、井然有序，首先需要進(jìn)行一系列的準(zhǔn)備工作，包括但不限于組建甲乙雙方項目組團(tuán)隊、收集制度資料、制作訪談提綱等。其次，需要針對不同層級的管理者和員工群體開展較為縝密的調(diào)研訪談，了解企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、數(shù)字化現(xiàn)狀以及不同層級的具體需求。

2、『現(xiàn)狀診斷』階段

在實現(xiàn)對企業(yè)總體現(xiàn)狀與各級人員轉(zhuǎn)型訴求的全盤把握后，咨詢團(tuán)隊將完成對企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)現(xiàn)狀（如對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的詳細(xì)分析）與數(shù)字化成熟度（如對數(shù)字化現(xiàn)狀、管控現(xiàn)狀的詳細(xì)分析）的重點診斷。在結(jié)合企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型訴求并完成多方現(xiàn)狀評估后，咨詢團(tuán)隊將針對所挖掘出的關(guān)鍵問題給予優(yōu)化建議。

3、『規(guī)劃設(shè)計』階段

而在咨詢工作的第三階段，咨詢團(tuán)隊將以全盤角度，依托企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，完成對企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計規(guī)劃（包含建設(shè)目標(biāo)、分階段規(guī)劃、數(shù)字化全景圖等），并在其指導(dǎo)下完成對人力資源重點業(yè)務(wù)的詳細(xì)規(guī)劃（包含崗位體系、數(shù)據(jù)分析、績效管理等），最終形成包括但不限于轉(zhuǎn)型路線規(guī)劃、數(shù)字化團(tuán)隊配置、時間節(jié)點安排的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案。

4、『方案匯報』階段

在上述階段的基礎(chǔ)上，甲乙雙方需要對共創(chuàng)結(jié)果進(jìn)行逐步優(yōu)化，完成『人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案』的內(nèi)部評審評估與分層級人員的方案匯報，根據(jù)反復(fù)的研討和磨合，最終完成對方案的共創(chuàng)和調(diào)整，并達(dá)成一致共識。

5、『成果應(yīng)用』階段

在完成方案設(shè)計的整體確認(rèn)后，咨詢團(tuán)隊將引導(dǎo)、推動全程，對人力資源管理系統(tǒng)的選型、風(fēng)險預(yù)判給出指導(dǎo)性意見，同時也會以強(qiáng)化咨詢方案落地及執(zhí)行效果作為重點，根據(jù)成熟的實踐經(jīng)驗逐漸推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對選型、落地等環(huán)節(jié)提供輔導(dǎo)和支持，并和企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作模式助推人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地。

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程可能存在流程割裂、流程冗長、繁瑣等諸多痛點，而人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型要打破信息孤島，解決效率低下、成本高昂、協(xié)同效應(yīng)低等問題，關(guān)鍵就在于要重新梳理流程、優(yōu)化流程，從全局視角、基于用戶需求，構(gòu)建起“端到端”的業(yè)務(wù)流程。宏服咨詢在充分的戰(zhàn)略解析和調(diào)研診斷基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學(xué)、合理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計、數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目全景圖以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的分階段規(guī)劃。并在其指引下，實現(xiàn)對崗位體系、績效管理、數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)分析等業(yè)務(wù)場景的規(guī)劃搭建，確定優(yōu)化提升重點，提升發(fā)展效能。

以數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的業(yè)務(wù)場景為例，基于多家咨詢項目的實踐經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：較大比重的集團(tuán)型客戶受制于其系統(tǒng)繁雜、業(yè)務(wù)板塊多樣、數(shù)據(jù)口徑不一等轉(zhuǎn)型痛點；數(shù)字化人才供應(yīng)不足等發(fā)展現(xiàn)狀，未形成科學(xué)的、可實現(xiàn)的、滿足實際需求的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃。

因此，在實際建設(shè)過程中或系統(tǒng)部署建設(shè)完成后，無法滿足其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。比如，系統(tǒng)對接、數(shù)據(jù)互聯(lián)互通方面存在共享壁壘，導(dǎo)致系統(tǒng)間與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)間所產(chǎn)生的相關(guān)數(shù)據(jù)不能互聯(lián)互通，出現(xiàn)斷檔與空白，需要對其進(jìn)行重新設(shè)計。

以『薪酬管理』為例，拉通數(shù)據(jù)互聯(lián)互通中的業(yè)務(wù)流程斷點，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，與集團(tuán)的數(shù)字化管理成熟度息息相關(guān)。薪酬管理作為涉及多項模塊、系統(tǒng)協(xié)同，關(guān)聯(lián)每一位員工的重點場景，我們以薪酬管理數(shù)字化為例，在實際業(yè)務(wù)規(guī)劃中，咨詢團(tuán)隊將通過對集團(tuán)薪酬管理現(xiàn)狀、范圍和數(shù)據(jù)的調(diào)研梳理，研討業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)之間合理性方案，最終根據(jù)現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)需求和中長期的規(guī)劃探索最佳落地實施方案。

在實現(xiàn)與財務(wù)系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)等多個系統(tǒng)及業(yè)務(wù)間的互聯(lián)互通基礎(chǔ)上，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和清晰、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析能力。同時兼顧集團(tuán)和成員公司的管理業(yè)務(wù)需求，覆蓋全方位的薪酬業(yè)務(wù)場景（覆蓋員工入轉(zhuǎn)調(diào)離、選育用留），實現(xiàn)薪酬全鏈路閉環(huán)管理，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)和角色的自動流轉(zhuǎn)，提升效率和體驗。